Удаленный контроль: как эффективно выстроить рабочие процессы, ускорить масштабирование и освободить время на отдых

Большинство предпринимателей в малом бизнесе вынуждены постоянно контролировать все процессы. Это приводит к замедлению роста компании, так как основателю сложно уделять внимание масштабированию. О том, как правильно выстроить работу бизнеса, чтобы избежать этих сложностей, разберем в статье.

В момент запуска бизнеса большинство предпринимателей погружаются в работу компании с головой. Они мало сконцентрированы на том, чтобы выстроить процессы так, чтобы минимизировать свое участие в операционной деятельности. Первое время такой подход работает, но по мере роста бизнес-процессы усложняются, и собственнику все сложнее их контролировать. Обычно это приводит к двум основным последствиям:

Чтобы снять повышенную управленческую нагрузку и сконцентрироваться на масштабировании, предпринимателю необходим комплекс мер, который  включает в себя работу по четырем направлениям. Рассмотрим их ниже.

В небольших компаниях часто бывает, что сотрудники недостаточно хорошо знают свои задачи и зоны ответственности. Чаще всего это приводит к тому, что работа между отделами не скоординирована: никто не понимает, кто должен закрывать конкретную задачу. В результате руководителю приходится систематически вмешиваться в процессы и вносить пояснения.

Лучше всего заранее прописать для каждой должности задачи и зоны ответственности. Для этого нужно выстроить бизнес-процессы по шагам. Например, в автосервисе цепочка одного заказа может выглядеть так:

Более упрощенная система действует в небольших и микро-СТО, однако ее суть остается неизменной: каждый понимает свою зону ответственности. Сотрудник колл-центра знает, что причину неисправности должны устанавливать только эксперт и механик. Механик в курсе, что стоимость работ подсчитывает только мастер-консультант. Аналогичным образом цепочку бизнес-процессов с четким разделением функций можно выстроить в любой компании из сферы услуг или производства.

На старте бизнеса предприниматели предпочитают обходиться без каких-либо систем отчетности и отслеживают ход процессов и статусы по клиентам вручную. В сфере услуг такая информация может обновляться очень быстро, и собственнику нужно тратить дополнительное время, чтобы уточнить актуальный статус какого-либо процесса. Поэтому даже при выстраивании правильной цепочки бизнес-процессов нужна регулярная отчетность. Она полезна не только для руководителя, но и для сотрудников, так как помогает систематизировать задачи по приоритетам и устанавливать дедлайны по работам.

Например, в платформе микрообучения “Юниты” есть такой инструмент, как “Рука на пульсе”. Это ежедневные утренние созвоны, на которых обсуждаются результаты за предыдущий день. Продолжительность таких конф-коллов — 15 минут. Контроль результатов и задач можно проводить и в других форматах. Ряд предпринимателей создают специальный шаблон, по которому сотрудники ежедневно заполняют свои отчеты и отправляют их в рабочие чаты.

Также отслеживать ход процессов помогает автоматизация. За счет нее руководитель может управлять бизнесом удаленно. Некоторые  CRM-системы (например, AmoCRM, Yclients и др.) можно интегрировать с различными модулями и ПО, которые формируют автоматическую отчетность. У других IT-платформ есть встроенные функции для создания отчётов. Так, внутри Wilgood Soft работает чат-бот. С его помощью можно отправлять готовые отчеты по показателям всех сотрудников прямо на телефон собственника.

Выстраивание грамотных цепочек бизнес-процессов и системы отчетности в компании — это лишь два шага к снижению загруженности собственника. Сотрудников важно мотивировать работать эффективно и по алгоритмам бизнес-процессов. Только в этом случае предприниматель сможет ослабить контроль за их действиями.

Например, в сервисном сегменте система мотивации часто выстроена так, что работники получают одни и те же деньги независимо от скорости своей работы. Это значит, что, даже если они могут справиться с ремонтом быстрее среднего норматива, то не будут в этом заинтересованы. В результате сроки выполнения заказа затягиваются, а сервису сложнее обслуживать большой поток клиентов. 

Поэтому компании (например, в нише авторемонта) все чаще переходят на систему мотивации по выработке. Мастеру устанавливают общую ставку: 350 рублей за 1 нормо-час. По стандартам автопроизводителя в большинстве случаев на замену тормозных колодок нужно потратить как раз 1 час. Но стандарты чаще всего прописывают на основе показателей среднего механика, хотя более опытный и талантливый сотрудник может справиться с ремонтом быстрее. Он получит те же 350 рублей, но сможет быстрее переключиться на работу над новым заказом и заработать больше. Таким образом, мастер сам будет заинтересован в том, чтобы не срывать дедлайны и работать продуктивнее.

Трудоемкие и сложные ремонты традиционно приносят в сервис больше денег, но требуют от персонала углубленных знаний и большего уровня ответственности. Чтобы сотрудники были заинтересованы заниматься не только простыми работами, их также можно мотивировать финансово. Так, некоторые автосервисы устанавливают коэффициент, который автоматически повышает или понижает стоимость нормо-часа на конкретную работу. Таким образом, если ремонт трудоемкий, то мастер за счет повышающего коэффициента зарабатывает больше.

Чтобы не вести учет доходов персонала вручную,  сформированную систему мотивации можно зашить в CRM или ERP-систему, в которой работают сотрудники. Второй вариант — воспользоваться готовыми решениями. Например, в Wilgood Soft зарплаты, а также коэффициент простого/сложного ремонта для каждой спецификации, модели и марки автомобиля рассчитываются автоматически.

Исследования показывают, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, в которых руководители передают обязанности подчиненным, в среднем на 33% выше, чем у тех, кто не делегирует свои функции. Это же правило применимо и для малого бизнеса. По мере роста компании на руководителя падает все более высокая нагрузка. Ему приходится выбирать: продолжать все контролировать самому, либо нанять помощника. Например, в автосервисе найм руководителя на должность управляющего СТО — это обычная практика. Так, предприниматель Александр Фролов рассказал в кейсе на VC, что  снизить нагрузку ему помог комплекс мер, и одна из них — появление помощника.

Если же собственник не хочет увеличивать ФОТ, можно пойти другим путем — попробовать распределить некоторые функции между несколькими сотрудниками. Но в этом случае нужно учитывать, что пул обязанностей, которые можно делегировать, ограничен. В большинстве компаний на руководителе по-прежнему остаются.

В делегировании также помогают общие правила, которые нужно прививать сотрудникам: например, формирование чувства ответственности за свои решения. Если собственник хочет ослабить свою вовлеченность в операционную деятельность, необходимо приучить работников к правилу: любую некритичную проблему сначала нужно попробовать решить самостоятельно или с помощью коллег. К руководителю лучше всего обращаться только в крайних случаях.

Таким образом, за счет комплекса мер предприниматель может сократить  личное участие в процессах, а сэкономленное время и силы — направить на масштабирование бизнеса и отдых.