Команда из офисных и удалённых сотрудников: как ими управлять

Пандемия коронавируса внесла свои изменения в бизнес-процессы. Нововведения коснулись и корпоративной культуры. Появились так называемые смешанные или «гибридные» команды – команды, в которых работают как офисные, так и удаленные сотрудники. Организовать сплоченную работу смешанной команды — это необходимый навык, которому должен обучиться управленец. Поговорим об этом в статье.

Гибридные команды бросают руководителю три вызова: управленческий, технологический и психологический. Говоря коротко, ситуативное вмешательство в управление персоналом, которое было широко распространено раньше, перестает работать. На смену ему приходит новый формат управления, который требует эффективного развития самого сотрудника. А сам управленец становится ментором, наставником, партнером. В результате, рождается новое явление, которое называется «менеджмент 2.0». Для того, чтобы новая модель управления была успешно внедрена, управленцу нужно научиться видеть в сотрудниках личность, понимать их типажи.

В тандеме «офисные – удаленные» именно удаленные выступают «темными лошадками». Широкое распространение на рынке удаленная работа получила всего год назад, поэтому дистанционщики все еще воспринимаются как непривычная неизбежность.

Управленцу при этом важно понимать, что команда на удаленке представляет собой живой организм. Так же, как и в офисе, дистанционные сотрудники радеют за работу, испытывают личные переживания, отвлекаются. При этом у офисных и дистанционных специалистов одинаковые потребности: во внимании, сотрудничестве, оценке работы, признания ценности в команде, творчестве и эмоциональной безопасности. 

Управлять удаленщиками нужно умеючи. Это означает, что недостаточно просто поставить задачу, указать дедлайн и по истечению срока начать проверять ее готовность.

В процесс работы нужно вникать: общаться с сотрудниками, проводить короткие планерки, на которых присутствуют как офисные сотрудники, так и дистанционные (например, через Zoom), организовывать промежуточные срезы, анкетировать. А раз в несколько месяцев еще и проводить тим-билдинги для всех сотрудников.

Автоматизация бизнес-процессов (в том числе, внедрение таск-менеджеров), установление правил внутри команды, развитая система коммуникации и выполнение договоренностей.

Например, в смешанной команде нужно установить правило отклика во внутренних чатах, ведь даже такая, казалось бы, мелочь, может привести к напряженной обстановке и конфликту. Для кого-то нормальным откликом считается промежуток времени в 10 минут, а для кого-то 30 минут или в течение дня. Это нужно обговаривать.

«…крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой»

Стив Джобс

В первую очередь, необходимо совместное создание маршрута от точки «А» до точки «Б». В любом проекте должна быть цель, поэтому детальное планирование – это важный элемент. Без открытого планирования в смешанных командах не получится достижение конечной цели. И даже если вы продумали весь маршрут до мелочей и обсудили это с командой, вам следует учесть следующие: на пути к достижению совместной цели могут появится незапланированные моменты.

Например, вам нужно внедрить автоматизацию процессов. С точки зрения технических моментов, задача простая: исполнитель проекта знает, как настроить программное обеспечение, ведь он профессионал своего дела.

Но случаются непредвиденные обстоятельства, например, отсутствует общий чат для взаимодействия с коллегами, исполнитель не может задать вопрос и получить на него своевременный ответ.

Сроки решения задачи затягиваются, дедлайн срывается, и простая задача становится сложной для опытного исполнителя. Как следствие, руководитель недоволен исполнителем, начинает искать другого. Этого могло не произойти, если бы смешанная команда работала слаженно как единый организм. Поэтому, еще раз повторю, что грамотное управление смешанной командой, лояльность сотрудников, сплоченность коллектива не менее важный аспект, чем просто производственный процесс. 

И, конечно, ваши сотрудники — на удаленке, в офисе, или временные подрядчики — хотят получать обратную связь, как на промежуточных этапах работы, так и по достижению результата.

Обратную связь можно передать через руководителя подразделения. Можно и лично, а можно в общем чате.

Обратную связь можно показать по схеме «положительный момент» и «отрицательный» или похвалить сотрудника за достижение промежуточного результата и озвучить свои пожелания, корректировки в текущий процесс. Подумать вместе, как достичь результата, если, например, цели у проекта понесли некоторые изменения.

На примере своей компании я покажу, как мне удается управлять «гибридной» командой, состоящей более чем из 10 человек. Впервые мы задумались об удаленных сотрудниках ровно три года назад. Тогда встал вопрос – как это контролировать и мотивировать?

Было очень сложно, но важным объединяющим фактором стало обучение, поддержка и автоматизация. Мы переделали под себя одну из СРМ-систем, планировали, рисовали майнд-карты, распределяли задачи и учились не отказываться от дополнительных задач. Основное правило стало таким: нет ответственности ниже 100% у каждого в проекте, и неважно, офисный это сотрудник или удаленный.

Кроме того, мы уже тогда поставили социальные задачи перед компанией. Сформулировали свою миссию: «Каждый день мы помогаем малым и средним предприятиям развить экологичный и социально значимый бизнес в России и СНГ».

И работа пошла – с удовольствием и с результатами!

Конечно, нюансов в управлении «гибридными» командами много, такие команды — неизбежность нашего времени, и чем быстрее вы научитесь с ними работать, тем больше будет выживаемость бизнеса.