Опубликовано: 15.02.2024
Компания «Стройтех» занимается арендой крупного оборудования — проектирует его, обслуживает, продаёт расходники и доставляет. Собственник обратился к «Нескучным финансам», чтобы увидеть прибыль, просчитать бизнес-идеи, настроить систему мотивации и создать систему фондов.
Финансовый директор «Нескучных финансов», Ирина Шалимова, помогла с запросом, но попутно разбиралась и с транспортным отделом, поняла, что он убыточный, и сократила ежемесячные расходы компании на 500 000 рублей.
| Запрос | Увидеть прибыль и сократить расходы. |
| Решение | Закрыли транспортный отдел, передали доставку на аутсорс и включили её стоимость в счета клиентам. |
| Результат | Сократили расходы в несезон на 500 000 рублей. В сезон увеличили валовую прибыль на 1 млн рублей. Стало проще выполнять заказы и нет проблем с водителями. |
«“Стройтех” — не настоящее название. Мы его придумали, чтобы сохранить анонимность компании. Работу с ними мы начали, как обычно, с базовых отчётов: ДДС, учёт сделок — пока всё выглядело неплохо. Когда дело дошло до ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках), я увидела странность: оказалось, что направление «Транспортные услуги» приносит лишь убытки — 4, 5 млн рублей в год. Собственник об этом не подозревал, хотя транспортный отдел работал уже несколько лет», — делится Ирина Шалимова.
Рассказываем подробнее, как анализ отчётов помог выявить скрытые проблемы в компании и сократить расходы на 500 000 рублей в несезон.
Проверили ОПиУ и обнаружили убыток: 4, 5 млн рублей в год
1. Расходы по перевозке не включали в счета клиентам. ГСМ (горюче-смазочные материалы), запчасти и комплектующие собственник оплачивал из своего кармана.
2. Транспортный отдел состоял из трёх человек (два водителя и начальник), и в низкий сезон, когда заказов было мало и техника простаивала, они продолжали получать зарплату.
3. Транспортные услуги были выведены в отдельное направление, но его рентабельность никто не считал.
В итоге за месяц работы отдел получал около 250 000 рублей убытков. За год это доходило до 4, 5 млн рублей.
Помимо убытков транспортный отдел приносил и другие проблемы:
- Водители прогуливали. Из-за этого доставку приходилось откладывать, и компания теряла прибыль.
- Автомобилям периодически требовался ремонт и техническое обслуживание. Это также затягивало сроки доставки и приносило дополнительные расходы.
- Возникали трудности с тем, чтобы отправлять водителей в командировки в другие города.
Когда финансовый директор собрала финансовую модель, то увидела, что «Стройтех» теряет деньги не только на содержании и обслуживании транспортного отдела — лизинговые платежи и амортизация забирали ещё 2, 1 млн рублей каждый месяц.
Чтобы решить проблему, Ирина Шалимова предложил расформировать отдел и отдать доставку оборудования на аутсорс.
Предложили закрыть транспортный отдел и проверили идею на финансовой модели
Финансовый директор проверила два сценария.
Сценарий 1. Оставить всё как есть: собственные автомобили, транспортный отдел, затраты на содержание и обслуживание, лизинговые платежи, амортизация. Расходы на перевозку не включаются в счёт.
В таком случае сохранится убыток по направлению в 4, 5 млн рублей в год + 2, 1 млн рублей каждый месяц за амортизацию транспорта и проценты по лизингу.
Сценарий 2. Оптимизировать расходы: сократить отдел, продать технику, перевозить оборудование наёмным транспортом.
В таком случае результаты будут следующими:
- сократятся ежемесячные расходы — не надо будет содержать технику, компенсировать ГСМ, платить зарплаты сотрудникам отдела;
- ответственность за процесс доставки, расходы на обслуживание транспорта, зарплата и медосмотры водителей перейдёт аутсорсинговой компании;
- исчезнут проблемы с водителями, ремонтом техники, командировками.
То есть работать станет проще и выгоднее.
Результат работы
Собственник сразу принял предложение финансового директора и согласился сократить транспортный отдел, продать автомобили, отдать работы на аутсорс. За полгода решения выполнили и начали работать по-новому: под каждый заказ нанимали транспортную компанию и включали в счёт стоимость её услуг.
Вот результаты за полгода:
- Транспортные услуги из отдельного направления перешли в статью переменных расходов. Теперь эти деньги видно в ДДС, балансе и ОПиУ и ими легко управлять.
- Выполнять заказы стало проще. Ответственность за доставку оборудования лежит на перевозчике, нет проблем с водителями и обслуживанием собственного транспорта.
- Сократили ежемесячные расходы компании в несезон на 500 000 рублей.
«В несезон получилось сократить расходы на 500 000 ₽, а в сезон и того больше — увеличить валовую прибыль на 1 млн ₽. Всё благодаря тому, что мы убрали расходы на запчасти, ГСМ и зарплаты и оставили только оплату за аутсорс доставки», — делится Ирина.
| Было, рублей | Стало, рублей | |
| Выручка в высокий сезон | 10 млн | 10 млн |
| Запчасти и ГСМ | 270 000 | 0 |
| Зарплаты | 650 000 | 0 |
| Транспортные услуги | 250 000 | 140 000 |
| Валовая прибыль | 8, 8 млн | 9, 8 млн |
Вывод
Кейс «Стройтеха» показывает, что проверять отчёты и анализировать цифры бизнеса стоит не только, когда в компании явные убытки, но и для профилактики — проверить, нет ли узких мест в бизнесе или скрытых расходов, рентабельны ли отделы. При таком подходе получится быстрее решить проблемы и избежать последствий.