Кейс цветочного магазина: ушли от кассовых разрывов и запустили прибыльную точку

В 2023 года цветочная компания, которая изготавливает и доставляет эксклюзивные букеты, обратилась в «Нескучные финансы». У собственницы две точки — в Череповце и в Москве. Череповецкой она управляла сама, а московской — партнёр. 

Компания регулярно попадала в кассовые разрывы. Собственница не понимала, есть ли деньги и куда они уходят. Финансовый директор «Нескучных финансов», Маргарита Побережная, собрала финансовые модели по каждому направлению и выяснила, что Москва приносила только убытки, а от партнёров невозможно было получить ответы. 

Рассказываем подробнее, почему важно вести финансовый учёт с самого начала и как финансовые модели помогают найти и сократить убыточные направления в бизнесе. 

Собственница обратилась в «Нескучные финансы» в апреле 2023 года. 

У неё на тот момент были две торговые точки. 

1. Физический магазин в Череповце. Им собственница управляла сама, дистанционно, так как живёт в Москве. Основной поток клиентов идёт из соцсетей и немного из известного цветочного маркетплейса (его название не пишем, чтобы сохранить конфиденциальность). 

2. Онлайн-магазин в Москве. Основной поток клиентов идёт с того же цветочного маркетплейса и немного из соцсетей. Этой точкой управлял партнёр: обрабатывал заказы, собирал и доставлял букеты, принимал оплату. Финансовая часть тоже была на нём: согласование объёма закупа, рекламные бюджеты, курьеры, оплата персонала в Москве. А собственница отвечала за обеспечение производственного процесса. Прибыль договорились делить пополам. 

Общее количество заказов в Череповце было в разы больше, чем в Москве. Но если смотреть только на продажи с маркетплейса, то в Москве их было втрое больше — поэтому московское направление считали перспективным.

Компания три года на рынке и не вела финансовый учёт. Когда финансовый директор начала разбираться в бизнес-процессах и изучать московскую точку, партнёр не мог объяснить, откуда приходят деньги и куда уходят. 

«Точка была неподконтрольной, и собственница не могла влиять на решения партнёра. Поэтому я предложила собрать финмодель по каждому направлению и выяснить, что происходит на самом деле», — рассказывает Маргарита.  

Финансовый директор собрала финансовую модель и выяснила: Москва генерирует убытки. Так бывает, когда доходы меньше расходов. Здесь именно это и произошло: расходы точки составляли 90% от стоимости заказа. Ниже объясняем почему. 

Когда собственница выходила на московский рынок, она поставила цены немного выше череповецких, но ниже московских, чтобы привлечь покупателей. Это в среднем 5 500–6 000 рублей за букет. Но она не учла, что расходы в Москве будут выше, а значит, прибыли останется меньше. В итоге рентабельность по марже была такой:

При этом большую часть прибыли точки забирала комиссия маркетплейса — почти 40% от стоимости заказа. Вот сколько денег в теории получала собственница с каждого букета: 

5 500 − 2 200 (комиссия) − 1 800 (себестоимость) = 1 500 (прибыль) / 2 (пополам с партнёром) = 750 рублей.

Но на деле она не получала и такой суммы. И не знала, куда уходят деньги, потому что отчётов от партнёра не было. Московская точка всегда жила в минусе:

Из-за этого появлялись кассовые разрывы, хотя Череповец приносил прибыль. 

Московская точка приносила больше всего заказов с маркетплейса, поэтому выглядела прибыльной для собственницы. Но на финмодели увидели, что именно комиссия маркетплейса забирает почти всю выручку и уводит точку в убытки. 

Когда собственница увидела, что московское направление убыточно, была удивлена, но уже следующим утром сообщила о решении расторгнуть партнёрство.

В итоге московский магазин встал на паузу. Но череповецкая точка продолжала работать, то есть собственница без денег не осталась. 

Параллельно «Нескучные финансы» работали с Череповцом: внедряли учёт, брали под контроль денежные потоки. Об этом рассказываем дальше.

Бизнес три года работал без учёта, поэтому собственница не понимала: 

Когда денег не хватало, например, для закупки расходников, собственница брала кредиты. Но не знала точно, сколько их было. 

Финансовый директор начала внедрять финансовый учёт: 

Внедрили платёжный календарь и занесли в него все кредиты. Теперь собственница знает, когда и сколько надо заплатить, и перед очередным закупом смотрит, хватит ли ей денег. 

Разделили счета и назначили собственнице зарплату. Теперь она точно знает, сколько может потратить, а если нужны дополнительные деньги — записывает как аванс.

Благодаря только двум инструмента, компания ушла от бесконтрольных трат и необдуманных кредитов. Следующий шаг — повторно запустить московский магазин под контролем собственницы.

«Партнёрская точка оказалась убыточной, но от идеи второго магазина в Москве собственница не отказалась. Мы просчитали всё на финмодели: если делать точку под своим контролем, расходов будет меньше, а прибыли — больше. Но вот проблема: на запуск нужны деньги. Своих нет. Остаётся один вариант — кредит», — рассказывает Маргарита, финансовый директор НФ.  

Чтобы кредит был рациональным, финансовый директор вместе с собственницей рассмотрели разные возможности, рассчитали точку безубыточности и поняли:

Уже в июле московская точка снова была запущена. Но теперь она работает в плюс, даже на опережение: рассчитали, что надо продавать по 11 букетов в день, а продают по 30. 

Выйти на прибыль удалось за счёт четырёх действий: пересмотра маржинальности, снижения расходов, внедрения системы мелких закупок и оптимизации воронки продаж. Дальше подробнее о каждом. 

Шаг 1. Пересмотрели маржинальность

❌ Раньше средний чек компании за букет составлял 5 500 рублей. Из них 90% — это расходы.

✅ Подняли ценник до 7 000 рублей. Теперь с одного букета собственница получает 1 800 рублей чистой прибыли. 

Шаг 2. Снизили расходы

❌ У московского партнёра были большие расходы в том числе из-за московских зарплат, высокой стоимости аренды, курьерской доставки. 

✅ В новой точке сначала не было сотрудников: собственница сама собирала букеты, а супруг занимался доставкой. Сейчас магазин расширяется: наняли двух флористов. Пока работают по системе окладов, но планируют перейти на бонусную. Также нашли недорогое производственное помещение в удобном месте.

Шаг 3. Закупают расходники мелкими партиями

❌ Раньше расходники завозили крупными партиями, потому что не могли прогнозировать поток заказов. Поэтому теряли деньги: цветы долго не хранятся, а фурнитура может лежать месяцами.

✅ Сейчас работают по принципу «надо — купили». Поэтому нет необходимости закупать расходники большими партиями.

Шаг 4. Оптимизируют воронки продаж

❌ Раньше практически весь объём заказов шёл с маркетплейса. Соцсети были, но клиентов приводили редко.

✅ Воронка маркетплейса и сейчас остаётся основной. Но она уже не приносит убытки, так как подняли ценник и сократили расходы. Также собственница активно развивает соцсети: закупает рекламу, экспериментирует с контентом, анализирует — и это уже даёт свои результаты.

Вот что изменилось в компании за пять месяцев работы с «Нескучными финансами»:

✔️ Избавились от убыточного партнёрства и ушли от кассовых разрывов. Помогли расчёт прибыли и маржинальности каждого направления в финансовой модели, платёжный календарь и зарплата для собственницы. 

✔️ На счетах стали копиться деньги. Уже есть финансовая подушка на случай форс-мажора. Тут помогла новая система распределения денег. 

✔️ Взяли расходы под контроль. Помогли финансовая модель и платёжный календарь. Занесли все платежи по кредитам в платёжный календарь и начали контролировать расходы — в компании появились деньги.

✔️ Открыли новую точку в Москве с финансовым директором: рассчитали все риски и точку безубыточности. Теперь магазин приносит прибыль.

Кейс цветочной компании — про то, как важно предпринимателю просчитывать каждый шаг, будь то новый бизнес или любое управленческое решение. И как финансовая модель помогает проанализировать каждый элемент бизнес-процессов, найти убыточное направление и своевременно его закрыть.