Низкая вовлеченность персонала и халатное отношение к работе часто приводят к конфликтам в коллективе, текучке кадров и проблемам на производстве. В результате качество продукции ухудшается, оборудование часто простаивает, и прибыль бизнеса падает.
С такой проблемой столкнулась Юлия Васильцова, руководитель компании «Спектр-Пак ЮГ» из Ростовской области. В кейсе рассказываем, как модернизация найма и системная работа с персоналом помогли улучшить производственные процессы.
Польза. Кейс будет полезен владельцам производств, которые испытывают трудности с персоналом. Вы научитесь выстраивать систему найма и культуру коммуникаций в компании для роста производительности и прибыли.
О компании:
- сфера: производство упаковочных материалов;
- завод полного цикла: от вторичной переработки до производства готовой продукции;
- работает на современном автоматизированном европейском и китайском оборудовании, есть собственная логистика и складские помещения площадью 8 тыс. м²;
- на рынке — 15 лет;
- в команде — 120 человек.
Проблема: текучка кадров, простои оборудования, высокий процент брака, которые приводили к падению прибыли.
Решение:
- Модернизировали систему найма: ввели тестовый период и обновили управляющий состав на производстве.
- Усовершенствовали корпоративную культуру, внедрили систему наставничества и стажерства, организовали проектные группы, которые влияют на результат.
Результаты:
Показатели | Было | Стало |
Количество брака | 8% | 1,5% |
Производительность одной линии | 200 тонн | 240 тонн |
Как внедряли изменения в компании
В «Спектр-Пак ЮГ» столкнулись с несколькими проблемами: текучка кадров, халатное отношение линейных сотрудников и управляющего состава к работе, простои оборудования и рост брака. Руководителю приходилось постоянно искать и обучать новых работников — это отвлекало от основных задач, производственные линии простаивали.
Чтобы исправить ситуацию, в компании полностью перестроили работу с персоналом. Рассказываем как.
Шаг 1. Проанализировали проблему
Руководитель провела аудит и выяснила: управляющий состав на производстве не справляется со своими задачами. У многих руководителей не хватает нужных компетенций, они не умеют выстраивать коммуникацию в команде и не могут погрузиться в производственный процесс — даже показать сотрудникам, как правильно работать на линии. Стало ясно, что нужно формировать новый управленческий состав.
Основная проблема была в системе найма: в компании отбирали кандидатов по резюме и формальным критериям, которые не отражали реальные профессиональные качества. На собеседованиях люди производили сильное впечатление, но на практике не справлялись с задачами.
Чтобы изменить ситуацию, руководитель решила полностью пересмотреть подход к подбору и оценке персонала, сделать акцент на лидерстве, практических навыках и умении выстраивать отношения с людьми.
Важно подобрать управленцев, которые будут мотивировать коллектив работать на лучший результат
Шаг 2. Поменяли подход к найму
Чтобы найти сильных руководителей, в компании «Спектр-Пак ЮГ» полностью пересмотрели систему подбора управленческого состава. Теперь кандидаты перед трудоустройством проводят три пробных дня на производстве. За это время они погружаются в работу предприятия, знакомятся с процессами и разрабатывают собственное видение стратегии развития компании: что можно улучшить с минимальными затратами. Такой подход позволяет понять, насколько мышление человека совпадает с целями бизнеса, умеет ли он видеть слабые места и предлагать конкретные решения.
В результате наняли новых управленцев — начальника производства, коммерческого директора и главного инженера. Начальник производства сформировал команду мастеров и закрепил их за отдельными участками, чтобы повысить эффективность работы на каждом из них. Главный инженер усилил штат инженерно-технических работников — специалистов с инновационным подходом, способных предлагать современные решения для модернизации производственных линий.
Кроме того, в штат приняли технолога, который занимается разработкой инновационной продукции. Например, сейчас в компании активно работают над созданием новых видов пленки, сопоставимых по качеству с первичными материалами, но произведённых из вторсырья.
Специалисты провели полную инвентаризацию запчастей и оборудования, что помогло оптимизировать технические процессы и подготовить производство к модернизации.
На производстве теперь внедрили пятиступенчатую систему очистки, перерабатывают отходы и заботятся об окружающей среде
Шаг 3. Ввели новую систему оценки кадров
После обновления руководящего состава в «Спектр-Пак ЮГ» пересмотрели подход к найму линейных сотрудников. Чтобы сделать процесс более точным и предсказуемым, в компании прописали критерии оценки результата сотрудников.
Для сотрудников, которые прошли все этапы собеседования, предусмотрена стажировка под руководством наставника — старшего смены. Во время неё специалист рассказывает новичку о нюансах работы и оценивает, как быстро человек воспринимает информацию и применяет ее на практике. По результатам стажировки старший смены даёт обратную связь мастеру участка. Если кандидат показывает потенциал, его оформляют в штат и продолжают обучать. Такой формат помогает быстро понять, подходит ли человек компании, а процесс адаптации не затягивается.
Благодаря новой системе оценки удалось сократить текучку. Наставники помогают новичкам освоиться, а мастера контролируют качество обучения. В результате команда стала стабильнее, а процессы — прозрачнее.
Шаг 4. Изменили культуру коммуникации
Раньше управляющий состав перекладывал ответственность за ошибки на линейных сотрудников и часто прибегал к штрафам. Сегодня от этой практики полностью отказались. Акцент делают на анализе: ошибки рассматривают как точку роста, а не повод для наказания.
Каждую неделю в компании проводят круглые столы и брейнштормы с начальниками производств: обсуждают рекламации, разбирают причины брака и ищут системные решения. Чтобы найти источник сбоя и исправить проблему, технологи выезжают на предприятия клиентов. Такой подход помогает компании оперативно корректировать процессы.
В итоге изменилось отношение линейных сотрудников к ошибкам. Теперь они анализируют их причины и думают, как избежать неполадок в будущем, — это повышает эффективность работы.
Производство — работающий механизм, который требует постоянных улучшений
Помимо внутренних изменений, собственница активно развивает свои навыки как руководителя: проходит обучение по коучингу и управлению проектами, изучает современные подходы к коммуникациям. Это помогает выстраивать доверительные отношения не только внутри команды, но и с клиентами, партнёрами.
Изменение культуры общения привело к результатам: люди стали открыто говорить о проблемах, предлагать идеи и брать ответственность на себя. В компании вырос уровень доверия и вовлеченности, появились инициативные сотрудники, а соискатели начали сами обращаться с запросами о работе.
Если вы хотите наладить коммуникацию в команде, обратите внимание на статью «Как улучшить атмосферу в коллективе».Дополнительно в компании начали проводить стратегические сессии для топ-менеджеров с фасилитатором. Это помогло наладить коммуникацию между подразделениями и выработать единое видение развития. В результате появилась долгосрочная стратегия масштабирования — в ближайшие пять лет инвестировать более 100 миллионов рублей в покупку оборудования, а также запустить три новые производственные линии.
На встречах с фасилитатором топ-менеджеры раскрывают свое видение стратегии развития компании — так сотрудники чувствуют вовлеченность в бизнес-процессы и совместно приходят к общему решению
Шаг 5. Внедрили обучение для сотрудников
Сейчас в компании создают внутренний корпоративный университет — обучающую платформу для сотрудников. Для этого разрабатывают методологию и контент: видеоуроки, тесты и интерактивные материалы. Так работники глубже понимают производственные процессы, видят, как работают технологии, какое используется сырьё, какой должен быть результат.
Такая система помогает сотрудникам осознанно относиться к своему труду, понимать, как их действия влияют на качество конечного продукта, и работать над ошибками — анализировать их и исправлять самостоятельно. Кроме того, корпоративный университет станет основой для адаптации и развития новых работников.
Линейный персонал больше включается в работу, когда понимает всю цепочку производства товаров
Какие еще изменения внедрили на производстве
Дополнительно в компании приняли ряд решений, которые помогли оптимизировать производство и также повлияли на рост прибыли.
Структурировали ассортиментную матрицу и сократили количество позиций. В итоге число продуктов изменилось — около 70 вместо 150. Это позволило снизить количество перенастроек оборудования, уменьшить процент брака и повысить производительность. Сотрудники стали зарабатывать больше за счет роста выработки, а прибыль компании увеличилась.
Внедрили ежедневный анализ причин простоев и расхода электроэнергии — одного из самых затратных для предприятия. Теперь отслеживаются все остановки, запуски и ремонты, влияющие на энергопотребление. Операторы вовлечены в процесс и получают квартальные бонусы за экономию, что повышает мотивацию и дисциплину команды.
Результат
- Количество брака сократилось более чем в 5 раз — с 8 до 1,5%.
- Себестоимость продукции снизилась на 5% и продолжает уменьшаться каждый месяц.
- Улучшилась производительность: раньше одна линия выпускала 200 тонн, теперь — 240 тонн.
- В компании пересмотрели миссию: сделали акцент на заботе об экологии и людях — прежде всего, своей команде. Сотрудники стали более вовлеченными и понимают, ради чего работают.
- Прибыль увеличилась на 20%.