«60% предпринимателей не считают показатели в бизнесе», — интервью с бизнес-трекером

Бизнес-трекинг — инструмент, с помощью которого можно ускорить развитие компании и рост целевых показателей, исследовать продукт через потребности клиента и понять, нужен ли он рынку и как его продвигать. Как работает бизнес-трекинг, в каких случаях бизнесу будет полезно его внедрить и каких результатов можно ждать от сотрудничества, — рассказывает предприниматель, бизнес-трекер Юлия Балдина.

Бизнес-трекинг — это методология, которая помогает разложить путь бизнеса на шаги. История про порядок. Когда я занималась бизнес-коучингом и сталкивалась с малым бизнесом, задавалась вопросом — почему предприниматели практически всегда действуют хаотично?

Мне, как упорядоченному «человеку-табличке», было непонятно, почему бизнесмены не движутся по логичному пути 1 — 2 — 3 -…- 10. А чаще всего начинают с пятого шага, потом перепрыгивают на восьмой, потом назад на второй. Очевидно, что так не получить быстрый и правильный результат. Но в бизнесе чаще всего правильно и последовательно вообще не действуют.

Мне понравилась общая идея трекинга: если делать нужные действия по порядку, бизнес будет работать управляемо и предсказуемо. Задача трекера — научить предпринимателя мыслить цифрами и результатами.

Трекинг — это ещё и расшитие узких мест. Например, предприниматель думает, что у него есть горящая проблема, которая делает ему больно. И он считает, что всё не работает и идёт не так из-за неё. Но на самом деле всё работает, бизнес же как-то развивается. Правда в том, что нужно смотреть туда, где узко, а не туда, где больно.

Больные места — это то, что болит прямо сейчас, что является проблемой для предпринимателя. Например, нет денег в кассе. Это больное место. И предпринимательский фокус полностью на том, чтобы найти деньги, так как они давно нужны, он уже знает, куда их вложить — запустить заказ, рассчитаться с поставщиком, выплатить зарплату. А по факту узкое место — это трафик, нет системной работы с лидами, нет стабильных продаж. И именно поэтому нет денег в кассе.

И тогда мы смотрим, как генерируется трафик. Ищем новое узкое место уже здесь. Что это может быть? Маленький бюджет, нет ответственного сотрудника, нет правильного канала или он есть, но не протестирован.

Мы ищем, что нужно сделать здесь и сейчас, чтобы расширить горлышко. Дальше перемещаемся к следующему. Важно понимать, что это не одноразовая работа. Узкое место раз и навсегда никуда не уйдёт, оно постоянно будет мигрировать по всему бизнесу. И предпринимателю важно научиться «отлавливать» эти моменты и разбираться, как их оптимизировать.

В трекинге есть простое понятие, что любой бизнес — это три составные части: трафик (круг), продажи (квадрат) и обязательства (треугольник).

Предпринимателю важно понимать, кто в компании отвечает за трафик, кто трафик конвертирует в продажи и кто будет выполнять обязательства по сделкам.

По каждому пункту должно быть чёткое понимание, как это работает, кто за это отвечает и какие ключевые показатели ты ждёшь. Например: лид по 200 ₽, продажи силами отдела маркетинга с KPI 50 звонков в день с конверсией в продажи 10%, срок отгрузки готового заказа клиенту — 21 день.

Больное место бизнеса — это всегда только следствие, а узкое — причина.

Работа трекера — проверять эти причинно-следственные связи, искать проблемы и лечить их.

Трекинг впервые появился в России и получил своё развитие в том числе в бизнес-акселераторах во ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). Бизнес-акселератор ФРИИ выделял деньги в инновационные компании под хорошие идеи. Чтобы отследить, насколько эффективно расходуются деньги, там же создали профессию куратора стартапов.

Тогда же появилась трекшн-карта, которую я сейчас всем показываю с горящими глазами и говорю: «Смотрите, это и есть структурированный путь бизнеса!». По этой карте как раз получится делать всё последовательно и логично, что в итоге облегчит стартапам или выход на рынок, или смерть. Иногда быстрое закрытие — это лучшее, что может случиться с не до конца продуманным бизнесом.

Типовая трекшн-карта — это выявление болей и потребностей целевой аудитории, customer discovery (исследование потребителя), которое покажет, действительно ли за твоё решение люди будут платить. Есть ли вообще такая проблема. Если она есть, то наш следующий шаг — исследование рынка: есть ли в этой нише деньги, какой реальный объём рынка. Растёт ли ниша или уже умирает, и в ней точно не нужно запускать такой продукт. А может, весь рынок уже поделён между сильными конкурентами, и даже если ты туда втиснешься, то много не заработаешь.

Одна из иллюзий предпринимателей — что бизнес обязательно должен быть делом жизни и какой-то высокой идеей. Они заряжаются этим посылом, вкладывают свои накопления или даже кредитные деньги, очень-очень стараются, работают 24/7, но этого, увы, для успешного бизнеса недостаточно. 

По опыту моему и моих коллег, 6 из 10 начинающих предпринимателей не считают показатели в своем бизнесе. И бизнес, который может существовать уже больше года, до сих пор находится или в нуле, или в небольшой прибыли.

Например, реальный клиент — салон красоты. Мы определили, что хозяйке салона нужно ежедневно получать 10 клиентов на покраску волос, чтобы увидеть прибыль со своего бизнеса. Но выяснилось, что ее студия не располагает достаточными ресурсами, чтобы выдержать такую клиентскую нагрузку. 

Люди часто открывают своё дело, занимаются тем, что им нравится, полностью включаются в процессы. Но в итоге выгорают, потому что не получается привлечь нужное количество клиентов, чтобы окупить вложения и, наконец, начать расти. Трекер нужен, чтобы владелец научился оперировать цифрами и сделал своё дело управляемым.

До ФРИИ я занималась бизнес-наставничеством. Когда человек приходил с запросом: «Расскажи, как запустить онлайн-курс? Ты же это делала?». Я просто выгружала свою экспертизу в заказчика, он повторял эти действия и получал какой-то результат.

Бизнес-трекинг — когда ты ничего не делаешь сам в чужом деле, а отдаёшь ответственность в руки предпринимателя или команды стартапа и сопровождаешь их. И задача трекера, в первую очередь, — провести диагностику и выявить узкие места.

В бизнес-коучинге предпринимателя спрашивают: «Как ты сейчас, что тебя беспокоит, что ты об этом думаешь?».

В трекинге же ты смотришь на цифры, на показатели, кто за что отвечает, что происходит в процессах, насколько команда понимает, чем занимается и какие результаты нужно получить. Помощь команде заключается в генерации и приоритизации гипотез, запуске их в работу и отслеживании движения к их выполнению.

Часто встречаюсь с тем, что придумывать гипотезы всем очень нравится, но движения потом не происходит. Трекер не может обещать 100% результат. Но его ответственность в том, чтобы движение началось: гипотезу важно легко проверить в такие сроки, чтобы люди не расплескались и смогли отследить результат.

Из каждой гипотезы мы можем получить только 2 выхода — или работает, или нет.

Если гипотеза работает, мы её масштабируем. Если нет — важно поставить на ней жирную точку. Например, мы запустили рекламу, а она не сработала, не принесла ни одной заявки. Это говорит о том, что либо она была сделана плохо, либо этот рекламный канал для нас в принципе не работает. Но это не значит, что нужно ещё раз залить в неё больше денег и убедиться, что это точно неэффективно. Нет. Мы просто вносим эту гипотезу в список нежизнеспособных и выстраиваем новые варианты.

Расскажу, как это было в производстве мебели. Мы решили, что перед тем, как переходить к продуктовым гипотезам, исследуем существующих клиентов компании.

Первый этап. Провели АВС-тест: какие продукты и кто именно покупает, от кого и какие продажи мы получаем.

У нас, как и у многих на старте, было понимание, что в компании есть общая касса, в которой лежит вся выручка, и в целом наша маржа — 50%. Это достаточно неплохо. Но когда мы эту выручку разложили по видам товара, то выяснилось что:

За счёт общего котла есть иллюзия, что всё хорошо, и мы достаточно эффективно работаем.

Второй этап. Провели ABCX-анализ сегментов аудитории, кто именно покупает у нас товары и с какими из этих клиентов нам выгодно и приятно работать.

Анализ показал, что наши рекламные кампании, как ни странно, были настроены на клиентов категории С, с которыми нам вообще не хотелось работать. И ещё мы выявили людей из категории «клиенты Х», которые как-то узнали о нас сами, но мы не учитывали их в портретах аудитории, никак с ними не работали и не анализировали до этого момента. 

1. Выявить истинные потребности этой аудитории

Если Вы, как и мы, обнаружили таких «клиентов Х», важно понять, какой продукт нужен этим людям на самом деле. Лучший способ — прямо спросить, какие у них потребности и какими товарами конкурентов они их закрывают. Вторая задача — протестировать гипотезы ценностей этой категории X. Никакому предпринимателю не нравится осознавать, что он что-то придумал зря, и это никому не нужно. Но чем раньше это выяснишь, тем больше шансов исправить ситуацию.

2. Понять, почему ваше текущее предложение им не подходит и что с этим можно сделать

Итак, если Вы поняли, что Ваш продукт в текущем виде не пользуется спросом у желаемой аудитории и не продаётся, задайте себе 3 вопроса:

И лучше начать именно с конца — не докручивать продукт, не менять аудиторию, а поработать со смыслами и ценностями и выяснить, как нужно упаковать продукт, как продавать, чтобы его купили. И только потом переходить к следующим вопросам.

Гипотезу «Я продаю не то» мы тоже проверили. Была идея выйти на выставку с капсулами для отелей из натурального массива. Но когда мы начали прозванивать владельцев отелей, то выяснили, что у них были совсем другие запросы по цене и материалам, более того, они покупали на тех площадках, где мы даже не пробовали работать — а именно через тендеры. Можно было убеждать их в том, что наш материал лучше, чем тот, что используют в своих отелях они. Можно было предлагать работать напрямую, без тендеров. И мы потратили бы массу сил и времени и, скорее всего, получили бы нулевой результат.

Многие предприниматели очарованы цитатой Генри Форда: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». 

То есть думают, что клиент просто не понимает пользы продукта, и ему просто нужно донести её, раскрыть ярко и интересно. И огромное количество ресурсов тратится на донесение мнимой ценности. Но пока клиент не понимает, зачем ему именно такой продукт, он никогда не примет решение купить.

Самое интересное, что малому бизнесу не всегда нужен бизнес-трекер. Ему нужен опыт. Опыт хаотичного движения, чтобы пройти через него и сказать: «Хорошо, я заплатил за него своими деньгами, ошибками, потерями людей, а теперь я хочу и готов идти по порядку».

Реальный пример: тот самый салон красоты, о котором мы говорили выше. Когда владелица салона пришла в акселератор с запросом по прибыли в 300 000 руб. в месяц, первый совет, который она получила — оцифруй свой бизнес. Но она отмахивалась от этого, так как ей казалось, что она и так совершает достаточно полезных действий для результата. И в одну из последних встреч она подняла руку и сказала: «Я поняла! Если я хочу 50-60 тысяч в неделю, их нужно поделить на количество рабочих дней и на клиентов!». На самом деле у неё были эти знания, но они были ей не конгруэнтны. Она была не готова с ходу «надеть» их на свой бизнес.

В трекинг имеет идти смысл с уже набитыми шишками, опытом и гипотезами, например, быстро протестировать новое направление. Или если то, что уже есть, едет недостаточно хорошо: мало выручки, нет понимания, как масштабироваться, много не оцифрованных процессов. И я раньше не представляла, как много компаний функционируют именно так.

Трекер — это комитет по распутыванию беспорядков. Трекер не должен быть делателем. Иначе, если он выйдет из бизнеса, беспорядок вернётся. 

В отличие от коучинга, результат трекинга — это и есть конкретные цифры. Типовой трек длится 3 месяца.

Я взяла этот совет от трекера, который нас как производство сопровождал в акселераторе. Спросила его: «Как теперь этими процессами управлять? Кажется, что планируешь одно, но в итоге имеешь совсем другое. И впадаешь в ступор».

Он ответил: «Единственное что я могу рекомендовать, — ежедневная оценка метрик. Когда ты понимаешь, сколько сделано звонков, сколько пришло лидов, сколько из них закрылись в заявки».

Получая данные ежедневно, бизнес может оставаться гибким и быстро реагировать на моменты, которые требуют коррекции или остановки. Когда этот период реагирования измеряется неделями или даже месяцами, бизнес теряет подвижность.