Польза. Кейс для предпринимателей, которые в бизнесе тратят много времени на рутину и не успевают заниматься стратегическими задачами. Вы узнаете, как выстроить процесс делегирования.
О бренде Sovalina:
- основан в 2019 году;
- производит детскую и женскую одежду и аксессуары;
- в команде — 14 сотрудников.
Проблема. Основательница бизнеса держала на себе все процессы: финансы, производство, маркетинг, команду. Компания росла, но все держалось на основательнице, что было рискованно для бизнеса.
Решение: чтобы подняться над операционкой и заняться стратегическим развитием, решили оцифровать задачи собственницы бизнеса и делегировать операционную рутину.
Результат:
Было | Стало | |
Сколько часов в неделю работает основательница | 80–90 | 20–25 |
Выход из операционки и создание команды
Когда предприниматель пытается лично контролировать все процессы в компании, это ведет к застою бизнеса и эмоциональному выгоранию основателя. Рабочий день владелицы бренда Sovalina длился 12–14 часов и состоял из бесконечных операционных задач — от согласования лекал до контроля за погрузкой товара. При этом не было времени на стратегические задачи: бизнес работал, но не развивался. Чтобы справиться с этими трудностями, предпринимательница поэтапно выстроила делегирование.
Шаг 1. Провести аудит бизнес-процессов
Прежде чем делегировать, необходимо понять, в чем слабые места текущих процессов: дублирование функций, финансовые потери. Именно поэтому аудит — важный этап.
Алёна Соболева обратилась к наставнику из бесплатной программы для предпринимателей. Он помог проанализировать бизнес-процессы: управление финансами, документооборот, производство, логистику. Оказалось, что все процессы были завязаны на предпринимательнице и требовали ее личного участия.
Наставник также посоветовал пройти курсы по управлению, которые дали системные инструменты: метрики для контроля показателей, стратегическое планирование и регулярные планерки. По мере изучения Алёна сразу внедряла их в компанию — например, выстроила систему метрик для мониторинга бизнес-показателей.
Шаг 2. Распределить роли и обязанности
После аудита Алёна Соболева поняла, что в процессах не было четких зон ответственности. Вместе с командой предпринимательница прописала должностные инструкции и регламенты, которые устранили дублирование функций и задачи, незакрепленные ни за кем.
Каждый сотрудник понял, за что он отвечает, и работники стали меньше обращаться к Алёне по операционным вопросам. Кроме того, повысилась самостоятельность команды. Вместо постоянного контроля сотрудники теперь принимают решения в рамках своих зон ответственности и не согласовывают каждый шаг с владелицей бизнеса.
Шаг 3. Нанять топ-менеджеров для контроля процессов
Ключевой этап в делегировании — передача операционных задач менеджерам. В Sovalina сформировали управляющий состав, в который вошли:
- коммерческий директор — отвечает за продажи, производство, работу с маркетплейсами и рост оборота;
- финансовый директор — контролирует денежные потоки, отчетность;
- бренд-директор — курирует продуктовую линейку, упаковку и стратегию развития бренда.
Топ-менеджеры взяли на себя 70% операционных задач. Это позволило Алёне сосредоточиться на стратегии развития бизнеса и уделять меньше времени рутине.
Совет предпринимателям. При найме топ-менеджеров обращайте внимание не только на профессиональный опыт, но и на готовность брать ответственность. Важно, чтобы сотрудник умел работать с данными и принимал решения на основе метрик, а не интуиции.
Шаг 4. Внедрить финансовую отчетность
До внедрения изменений финансовую отчетность в компании вели хаотично, показатели и планы основательница бренда держала «в голове». Не было четкого понимания, куда движется бизнес и какие показатели критически важны.
Чтобы системно управлять прибылью, вместе с финансовым директором ввели управленческую отчетность:
- финансовые показатели — денежные потоки, рентабельность, структура издержек;
- операционные метрики — эффективность производства, логистики и продаж;
- стратегические KPI — выполнение плановых показателей и движение к годовым целям.
На основе данных в компании перераспределили бюджет и разработали подробную стратегию развития на год. В нее вошли финансовые цели, а также шаги по улучшению продукта, выходу на новые рынки и оптимизации процессов.
Шаг 5. Наладить регулярную коммуникацию в командах
Чтобы сохранить контроль в бизнесе после делегирования полномочий, в компании ввели регулярные планерки. Это позволило упорядочить процессы, контролировать выполнение задач и оперативно реагировать на изменения, но без возврата владелицы к полному контролю.
На еженедельных встречах с топ-менеджерами обсуждают текущие показатели, корректируют планы и продумывают решения операционных проблем. Кроме того, каждый месяц проходят стратегические сессии оценки прогресса в достижении годовых целей.
Результаты
Благодаря делегированию в Sovalina:
- оборот вырос на 30% за год;
- основательница стала работать 20–25 часов в неделю вместо 80–90;
- топ-менеджеры взяли на себя 70% задач;
- у предпринимательницы появилось время, чтобы развивать бизнес — например, глобально пересмотреть ассортимент и наладить командную работу.