Когда предприниматель замечает, что не получается контролировать выполнение задач самостоятельно, в работе появляется больше ошибок, а рентабельность бизнеса падает, приходит время сформировать в компании руководящий состав. В первую очередь стоит выделить две основные функции: одна нацелена на операционную работу, вторая — на управление бюджетом, финансовую аналитику и увеличение продаж.
Такое решение приняли в маркетинговом агентстве Shift Motion из Сочи. Чтобы наладить процессы, они наняли операционного директора и обратились к финансисту — в результате увеличили прибыль в два раза. Читайте в статье, как они это сделали.Польза. Кейс поможет руководителям, которые осознали, что сами невольно сдерживают рост своего бизнеса, и хотят изменить подход к управлению. Вы научитесь подбирать управленцев, которые помогут упорядочить структуру, бизнес-процессы и управление финансами.
О компании:
- находится в Сочи;
- на рынке более семи лет;
- в команде — 16 человек;
- оказывает полный спектр маркетинговых услуг: SMM, разработка стратегий, брендинг, рекламное продвижение.
Проблема. Личный контроль большей части задач, отсутствие налаженных бизнес-процессов и, как следствие, низкая рентабельность проектов, дебиторская задолженность по проектам, финансовая неустойчивость.
Решение:
- Найм операционного директора, который упорядочил работу, наладил коммуникации и автоматизировал процессы.
- Консалтинговая поддержка финансиста, который помог организовать учет денежных средств, выстроить финансовую модель и пересобрать продуктовую линейку для повышения маржинальности.
Результаты за 11 месяцев:
Показатель | Было | Стало |
Годовой оборот | 10–11 млн рублей | Около 20 млн рублей |
Минимальная рентабельность проекта | Всегда меньше 10% | Всегда больше 20% |
Как операционный директор и финансист упорядочили процессы в компании
В маркетинговом агентстве Shift Motion из Сочи столкнулись сразу с несколькими проблемами. В компании не разделяли личные и корпоративные расходы — из-за этого затруднялись посчитать точную прибыль и не могли планировать расходы на развитие. Кроме того, не были выстроены операционные процессы: задачи терялись, а согласования занимали слишком много времени. В итоге рентабельность проектов оставалась низкой, а руководство не могло создать резервный фонд. Рассказываем, как в компании справились с ситуацией.
Шаг 1. Определили потребность в специалистах
Чтобы видеть точную прибыль и планировать бюджет, требовалось наладить финансовый учет. Сначала руководитель агентства вела его самостоятельно через сервис «Финолог». Однако из-за нехватки времени в систему успевали вносить только доходы и расходы по проектам, не учитывая затраты на технические средства связи, CRM, налоговые отчисления. Из-за этого в программе отражались некорректные данные по остаткам средств на расчетном счете.
Руководство пришло к выводу: чтобы эффективно управлять бюджетом, необходим грамотный и прозрачный учет всех поступлений и расходов. Однако, прежде чем работать с цифрами, требовалось выстроить организационную структуру и оптимизировать бизнес-процессы. Именно поэтому в компании решили нанять операционного директора.
Шаг 2. Наняли операционного директора и перестроили процессы
В агентстве стали искать операционного директора, который организует работу с учетом специфики их бизнеса. Вакансии не размещали: искали специалиста самостоятельно через бизнес-сообщества, клиентов и других предпринимателей. Руководители агентства озвучивали, что им нужен сотрудник, который упорядочит операционные процессы. В результате сторонний PR-менеджер посоветовала нужного специалиста и дала его контакты.
На собеседовании операционный директор сразу уточнила цели бизнеса, ожидаемые финансовые показатели и только после этого предложила решения для оптимизации работы агентства. Такой подход убедил основателей в компетентности специалиста.
Работа операционного директора включала следующие этапы.
Аудит бизнеса. Специалист погрузилась в рабочие процессы: изучила документацию, проанализировала переговоры с клиентами, подключилась к рабочим чатам команды. Это позволило выявить системные проблемы и точки роста.
Создание организационной структуры. Раньше в компании не было четко прописанного порядка выполнения работ. Сотрудники часто не знали, каковы их обязанности, не понимали, как общаться с клиентом, какие услуги предлагать, и долго подключались к проектам. Поэтому в первую очередь операционный директор разработала следующую документацию:
- инструкции и регламенты оказания услуг для каждого члена команды;
- дорожная карта, в которой прописан путь клиента и этапы взаимодействия: от запроса до передачи в отдел производства и реализации обязанностей по договору;
- должностные инструкции для каждого члена команды, которые включают список обязанностей и зоны ответственности;
- пошаговый план адаптации новых сотрудников.
В итоге получилось избавиться от лишних операционных процессов, ускорить работу и минимизировать ошибки. Теперь все члены команды понимали, кто и на каком этапе должен подключиться к работе и к кому направлять клиента. Так, если раньше срок обработки заявки составлял до пяти дней, то теперь сократился до одного.
Фрагмент дорожной карты клиентского пути со всеми этапами
Регламенты и инструкции помогли сделать взаимодействие компании с сотрудниками прозрачным. Каждый исполнитель понимает, какие действия входят в круг его задач в проекте, а какие оплачиваются дополнительно. Еще специалистам стало проще ориентироваться в проекте. Например, предложить клиенту дополнительные услуги и увеличить средний чек или, если заказчик ограничен в денежных средствах, подобрать услуги под его бюджет.
Шаг 3. Автоматизировали процессы через CRM
Раньше клиентскую базу вели в программе Excel, но со временем объем работ увеличился, и ее стало не хватать. Появилась потребность в более профессиональном решении: в агентстве подключили CRM Битрикс24.
Систему настраивал операционный директор. Вот что автоматизировали с ее помощью.
- Привязали к CRM корпоративный номер, аккаунт в Wazzup и анкету на сайте. Теперь, когда клиент оставляет заявку в мессенджере, по телефону или заполняет форму, в системе автоматически формируется карточка и все ответы попадают в нее. Кроме того, туда подгружается вся информация из брифа. В итоге лиды не теряются, а сотрудники обрабатывают запросы быстрее — например, работы можно согласовать за семь минут.
- Загрузили шаблоны договоров. В них подтягиваются реквизиты из карточки клиента — не нужно каждый раз подгружать новый документ. Договор остается в системе и не теряется.
- Прописали путь клиента. Система автоматически напоминает менеджеру о задаче на каждом ее этапе. Так проще соблюдать сроки.
Чтобы сотрудникам было легче освоить новую систему, операционный директор разработала базу знаний с инструкциями и скринкастами по работе в CRM-системе для каждого сотрудника.
Инструкция для менеджера отдела продаж по работе в CRM Битрикс24
Интеграция CRM и автоматизация процессов сделали работу быстрее и прозрачнее. Теперь исполнитель может собрать информацию по проекту самостоятельно, и ему не придется тратить время, чтобы запросить ее у клиентов или коллег. В случае спорных ситуаций из системы можно выгрузить бриф и уточнить техническое задание от клиента или поднять всю переписку с заказчиком и выяснить источник конфликта.
Шаг 4. Обратились за консультацией к финансисту и организовали учет денежных средств
Операционный директор изучил цифры и пригласил финансиста. За четыре месяца он помог полностью перестроить финансовую модель.
Вот какие задачи решил специалист.
Организовал финансовый учет. Упорядочил доходы и расходы с учетом авансов, отсроченных платежей и факта выполнения работ. Так руководство смогло понять, какую именно прибыль компания получает ежемесячно, и планировать бюджет.
Рассчитал рентабельность по каждому проекту. Раньше руководителям казалось, что они работают с рентабельностью не меньше 30%. После анализа выяснилось, что она составляет менее 10% и на некоторых проектах выходит в ноль. Теперь в агентстве следят за тем, чтобы маржинальность не снижалась, и не берут в работу проекты с рентабельностью ниже 20%.
Предложил пересобрать продуктовую линейку и дал рекомендации. Раньше основным направлением агентства было SMM-продвижение — стабильное, но с невысокой рентабельностью. Финансист посоветовал сконцентрироваться на проектных задачах, которые оказались более прибыльными. Кроме того, по его совету в компанию взяли нескольких штатных специалистов, например, дизайнера. Это оказалось выгоднее, чем пользоваться услугами фрилансеров.
В начале сотрудничества финансист работал в агентстве проектно. Сейчас к нему обращаются точечно, если есть необходимость.
Результат
Благодаря найму операционного директора и финансиста в компании создали эффективную рабочую структуру, наладили бизнес-процессы и организовали учет денежных средств. Вот как нововведения повлияли на показатели бизнеса:
- Годовой оборот вырос в два раза. После того как ввели новый порядок работы, показатели компании росли на 15–20% каждые три месяца. В 2024 году оборот был около 10–11 миллионов рублей. За 2025 год планируемая годовая выручка должна составить около 20 миллионов рублей.
- Вдвое увеличилась рентабельность проектов. До введения финансового учета средняя рентабельность проектов составляла меньше 10%. Сейчас в агентстве следят, чтобы она не опускалась ниже 20%.