В бизнесе любая ошибка может снести систему, и владелец компании потеряет все. Поэтому многие предприниматели четко придерживаются плана, резко реагируют на каждую ошибку, а к новым идеям относятся с опаской. Но такая стратегия часто демотивирует людей: они не понимают, почему руководитель так жестко требует, и могут уйти.
Наша героиня Мария (имя изменено — прим. ред.) оказалась в таком же тупике. Как она из него вышла и научилась прислушиваться к команде — читайте в нашей статье.Жесткая правда: я не слушаю свою команду
«Маша, ты все время банишь! Мы стараемся, но ты рубишь наши идеи на корню, и это демотивирует!», — услышала я однажды от своего партнера по бизнесу.
В тот день мы обсуждали детали интерфейса нашего сервиса. Коллега предлагала доработать шероховатости, а я считала, что тратить на это время нецелесообразно, и не соглашалась. В итоге она не выдержала.
Фраза задела меня за живое. Я задумалась: «Что если я слишком давлю на команду? И если не начну прислушиваться к людям — могу потерять ценных сотрудников и партнеров?» Но для начала нужно было понять: почему мне так сложно отпустить контроль?
Хотела идеального результата, поэтому жестко требовала от себя и от сотрудников
Я всегда была некоторым идеалистом и держала высокую планку. Думала: если работать в компании — только в самой лучшей, если оказывать услуги — то идеально. Наверное, причина в прошлом: у меня с детства был синдром отличницы, а папа предъявлял высокие требования.
Кроме того, меня всегда завораживала «американская мечта»: я мечтала создать что-то стоящее, покорить мир, показать всем, что у меня получилось!
Эти установки я перенесла в собственный бизнес. Чтобы получить по-настоящему хороший результат, я не просто много требовала от людей, но и включалась сама. Досконально изучала каждую задачу, а потом давала сотрудникам четкие инструкции. В ответ я ждала, что они сделают работу на отлично.
Сейчас думаю, из-за этого многим было не просто со мной работать. Ведь если сотрудник ошибался, я предпочитала все четко ему высказать. Но люди разные, и не каждый мог принять открытую критику, хоть и конструктивную. Кроме того, я несла ответственность за бизнес, поэтому просила действовать только так, как я говорю, и могла резко отреагировать, если мне что-то предлагали не по делу. Конечно, я не выходила за рамки этики, но для некоторых мои слова могли звучать категорично.
Особенно тяжело было, если промахи сотрудников несли денежные риски. Для меня всегда был важен финансовый аспект, а я вложила в оба бизнеса все, что у меня было. В итоге просто боялась это потерять и ничего не добиться.
Кризис в Covid так напугал меня, что я стала контролировать бизнес еще сильнее
Думаю, на стиль руководства повлияло не только детство, но и собственный бизнес-опыт. За семь лет предпринимательства я пережила несколько сильных кризисов.
В 2019 году мы с мужем и друзьями открыли фотостудию. К нам сразу пошли клиенты: мы решили масштабироваться и взяли кредит. Но как только начали делать ремонт в новом помещении — случился Covid. В любую минуту нас могли закрыть, а займ нужно было возвращать. Я запаниковала, но все же взяла себя в руки — ведь если не я, то кто?
В течение трех недель я обрывала телефоны разных инстанций, пока не выяснила: нашего ОКВЭД нет в списке запрещенных, и мы можем работать. Еще нам повезло, что здание, в котором мы снимали помещение, не закрыли на карантин. Я сразу попросила мужа запустить рекламу на весь бюджет. В итоге клиенты пришли, и мы смогли закрыть арендные платежи.
Covid стал нашим первым бизнес-кризисом. Тогда нам удалось пережить пандемию и даже выйти в микроплюс, но я слишком испугалась, что мы потеряем фотостудию. Теперь я вообще не решалась ослабить контроль и следила за всеми бизнес-процессами.
Верила людям, но теряла деньги из-за чужих ошибок
Для меня всегда были критично важны договоренности. Например, если я назначила встречу, то приду строго вовремя, даже если у меня будет плохое самочувствие и патовая ситуация на работе. Поэтому я искренне верила, что если договорилась с человеком — он сделает все, что от него зависит. К сожалению, я ошибалась.
Сотрудники и подрядчики могли нарушить договоренности, и для нас это всегда оборачивалось потерей денег. Так, мы столкнулись с некачественной работой бухгалтерии на аутсорсе — в итоге переплатили более миллиона рублей налогов. Тогда я решила самой разобраться в теме, чтобы не допускать такого в будущем.
После пандемии мы запустили IT-проект. В то время у нас не получалось найти подходящий сервис онлайн-записи для фотостудии, и казалось, что лучше разработать собственное решение. Проблема в том, что у меня и партнеров не было технического бэкграунда, а значит, мы не могли полностью контролировать работу. В результате первая версия разработки получилась настолько некачественной, что нам пришлось подать в суд на исполнителей.
На этом потери не закончились. Для релиза продукта нам было нужно настроить серверную инфраструктуру. Мы договорились со специалистом, заплатили ему пять тысяч долларов, а в итоге — получили неуправляемую и очень дорогую систему, которая нам оказалась не нужна.
На этом кризисы не кончились — мы постоянно находились в зоне риск-менеджмента. На меня давили кредитные обязательства и ответственность перед клиентами и партнерами. А я просто не могла ослабить контроль, потому что теперь понимала: цена ошибки слишком высока.
Критично относилась к идеям, и это задевало коллег и партнеров
Конечно, такая высокая включенность приносила результат. Рентабельность фотостудии росла, на IT-проект обращали внимание инвесторы. Но чрезмерная ответственность сказывалась на здоровье: из-за сильного стресса у меня немели конечности и появились зажимы в шейно-плечевом отделе.
Я чувствовала, что от меня зависит успех всего бизнеса: не могла себе позволить легкомыслие и старалась придерживаться плана. Из-за этого возникало напряжение в коллективе. Так, я могла жестко отреагировать, если человек предложил идею не подумав. А еще бывало, что идея на самом деле классная. Просто человек ее не докрутил, а я не дала на это шанс. Все это задевало ребят, которые занимались креативной частью.
Я не собиралась никого обижать. Просто давно научилась разделять личное с профессиональным и в любой деловой ситуации смотреть не на человека, а на бизнес. К сожалению, не все разделяли такой подход — в итоге обижались. Например, в фотостудии у нас была сотрудница, которая классно работала. Мы растили из нее управленца, и постепенно ее повышали: из администратора она доросла до уровня директора. Я действительно считала ее компетентным специалистом, но из-за этого относилась к ней жестче, чем к остальным — просто потому, что видела ее зону роста. А потом сотрудница уволилась. Не только из-за меня, конечно, — причин было несколько. Но сейчас я думаю, мое отношение могло демотивировать ее и стать одним из факторов.
Не пошла в терапию, потому что близкие люди и партнеры — лучшие целители души
Когда партнер сказала, что я баню все идеи и этим демотивирую команду, стало понятно — нужно немного смягчить стиль руководства. Я решила чаще прислушиваться к людям, поэтому, когда один из соучредителей IT-проекта предложил организовать онлайн-встречу с командой, согласилась — хоть и считала это пустой тратой времени. И это стало первым шагом. Мы рассказали о результатах, обсудили развитие продукта и бренд-стратегию. И оказалось, что команде это правда важно. Ребята искренне радовались, что мы хорошо отработали, интересовались метриками. Встреча сильно мотивировала сотрудников, а я поняла, что бизнес важен не только мне, но и команде.
Мне понравилось, как сработала идея, и я стала обращать внимание на советы и предложения других людей. Правда, не всех, а только тех, в чью экспертизу я верю. Например, я с удовольствием впитываю знания и опыт моего соучредителя в IT-проекте, прислушиваюсь к советам нашего технического директора и ценю обратную связь от мужа. Все это помогает мне совершенствоваться: становиться спокойнее и мудрее.
Разложить все по полочкам мне помогают разговоры с мачехой. Мне повезло — у нее тоже есть опыт в бизнесе. С ней я могу выговориться: покрутить ситуацию с разных сторон и поделиться негативными эмоциями. Часто достаточно, чтобы она меня просто выслушала — это работает лучше психотерапии.
Научилась спокойнее относиться к ошибкам и перестала терять людей
Я все еще многое контролирую и тяжело воспринимаю ошибки сотрудников. Но я работаю над собой, и вот что мне уже удалось изменить.
- Спокойнее отношусь к кризисам и понимаю, что бизнес — это не постоянный подъем. Это синусоида, поэтому нужно быть готовым к разным ситуациям.
- Понимаю, что нет плохих идей: есть те, которые слишком рано или поздно реализовать. Поэтому стараюсь прислушиваться к сотрудникам: анализирую их идеи и многое беру на карандаш.
- Учусь отпускать и давать сотрудникам больше свободы. Ведь даже если они сделают что-то не так, ошибка может стать очередной точкой роста — для меня в том числе. Каждую ошибку я воспринимаю, как системную историю: не взрываюсь, а стараюсь разобраться в причинах.
- Стараюсь идти на уступки. Например, уже могу найти в себе силы, чтобы подойти к партнеру и сказать: «Я тебя услышала и сделала, как ты просил».
Думаю, новый подход принес бизнесу только пользу. Например, фотостудия стала одной из крупнейших в Москве. И самое главное: сейчас в обоих проектах сформировалась классная команда специалистов. И мне радостно, что мы все вместе стараемся ради одной цели.