Часто у компаний с широким ассортиментом основную часть прибыли приносят всего несколько позиций. Например, бренд одежды Sovalina предлагал более 300 артикулов, но многие из них только тратили ресурсы бизнеса и не окупали себя. Производство было перегружено, склад раздувался, издержки росли. Тогда компания провела ABC-анализ и избавилась от неликвидных позиций в ассортименте.
Польза. Кейс будет полезен предпринимателям, у которых есть товарный бизнес с растущим ассортиментом, но низкой прибылью. Вы научитесь анализировать ассортимент, находить неприбыльные позиции и снижать издержки.
О бренде Sovalina:
- основан в 2019 году;
- производит детскую и женскую одежду и аксессуары;
- в команде — 14 сотрудников.
Проблема: увеличение ассортимента негативно сказывалось на прибыли.
Решение: провести АВС-анализ, чтобы убрать неприбыльные позиции.
Результаты:
Было | Стало | |
Объём ассортимента | Более 300 шт. | 90 шт. |
Средняя маржа на изделие | 18% | 33% |
Складские издержки | 5% | Снизились в 2,5 раза |
Проведение ABC-анализа
Метод позволяет определить, какие товары дают основную выручку, и сократить затраты на низкорентабельные позиции. Проводить ABC-анализ необходимо всем компаниям с широким ассортиментом.
Шаг 1. Разделить ассортимент на категории
В соответствии с главным принципом анализа в Sovalina распределили товары по трём категориям:
- A — артикулы, приносящие около 80% прибыли;
- B — около 15% прибыли;
- C — до 5% прибыли.
Для точного расчёта прибыли по каждой позиции отталкивались от суммы продажи, которая фактически поступила на расчетный счет после вычета всех комиссий маркетплейса. Из этой суммы вычитали:
- Себестоимость — затраты на ткань, фурнитуру, работу цеха.
- Надбавочный коэффициент — распределённая по всем артикулам доля общих затрат на аренду склада, логистику, маркетинг. Допустим, у компании общие затраты составляют 3000 рублей в месяц, выпускается 100 изделий. Значит, надбавочный коэффициент на одно изделие: 3000 ÷ 100 = 30 рублей.
В итоге получали чистую прибыль по артикулу.
Пример расчёта. В таблице видно, что платье и блузка дают 99% прибыли. Юбка приносит лишь 1% прибыли, но занимает ресурсы производства и склада:
Артикул | Объём производства, шт. | Выручка, руб. | Себестоимость, руб. | Надбавочный коэффициент, руб. | Прибыль, руб. | Доля прибыли | Категория |
Платье | 50 | 50 000 | 20 000 | 30 × 50 шт. = 1500 | 50 000 – 20 000 – 1500 = 28 500 | 66% | А |
Блузка | 30 | 30 000 | 15 000 | 30 × 30 шт. = 900 | 30 000 – 15 000 – 900 = 14 100 | 33% | B |
Юбка | 20 | 5000 | 4000 | 30 × 20 шт. = 600 | 5000 – 4000 – 600 = 400 | 1% | С |
Итого | 100 | 85 000 | 39 000 | 3000 | 43 000 | 100% |
Шаг 2. Убрать из ассортимента невыгодные позиции
Анализ показал, как стоит оптимизировать ассортимент. На основе данных компания сняла с производства следующие товары:
- Одежда для взрослых — несмотря на спрос, эти позиции оказались слишком чувствительны к колебаниям курса валют, рентабельность была непредсказуемой.
- Модели со сложными лекалами — с декоративными элементами и сложной технологией пошива. Они требовали значительных трудозатрат при низкой маржинальности.
В результате ассортимент сократили с более чем 300 до 90 артикулов — остались только позиции, которые демонстрировали стабильный спрос и предсказуемую рентабельность.
Шаг 3. Оптимизировать логистику и хранение
По итогам ABC-анализа в Sovalina не только провели ревизию ассортимента, но и пересмотрели бизнес-процессы. В компании перераспределили товар по маркетплейсам: стали размещать конкретные категории товаров на площадках, где был максимальный спрос именно на них.
Благодаря сокращению количества артикулов переехали на склад меньшей площади. Так удалось снизить издержки на аренду помещения для хранения и повысить прибыль.
Шаг 4. Пересмотреть стратегию закупок
В Sovalina перестали закупать ткани, которые использовались для производства артикулов из категории C. Вместо этого сконцентрировались на материалах для топовых позиций и стали планировать закупки под товары А и B.
Результаты
С помощью ABC-анализа компании Sovalina за шесть месяцев удалось:
- сократить ассортимент с более чем 300 позиций до 90;
- повысить среднюю маржу с 18 до 33%;
- уменьшить складские издержки в 2,5 раза: с 5 до 2% от оборота.
В результате комплексной работы по развитию бизнеса — делегирования, усиления команды и пересмотра ассортимента — ежегодная выручка выросла с 45–50 до 77 млн рублей. При этом рабочее время основательницы бизнеса снизилось с 80 до 20 часов в неделю.