Почему менеджер-чемпион — это плохой предприниматель. История основателя DNA Team

Антон Тарасенко — cооснователь и CEO DNA Team, компании по разработке мобильных приложений и сервисов. Он всегда много работал и считал, что собственник должен лично участвовать во всех бизнес-процессах, и только тогда всё будет сделано на пять с плюсом. Но жизнь показала, что такая стратегия очень опасна: подходит для найма, но не для крупного бизнеса. Герой выгорал, думал о работе 24/7 и совсем не уделял время семье.

Только смена приоритетов и делегирование помогли Антону перестать жить на работе и отпустить вожжи. Как герой справлялся с трудностями и с чем сталкивался на пути — читайте в интервью. 

Моя первая серьёзная работа — в «Йота». Именно здесь я понял, что терпение и труд реально всё перетрут. Думал так: чтобы точно получилось качественно и в срок, важно понимать все процессы и быть готовым включаться, помогать, подхватывать и исправлять. Я взаимодействовал с разными департаментами, «залезал» к ним в работу, чтобы понимать, что со своей стороны могу сделать. Чувствовал себя нужным, когда видел ошибки у коллег и мог это исправить. Например, помочь успеть с проектом к дедлайну, исправить за разработчиками или подхватить управление. 

Так, шаг за шагом я становился чемпионом. Но в то же время 一 рабом привычки: привыкал всё везде контролировать, чувствовал себя ответственным не только за результат, но и за каждый микропроцесс. Делал миллион задач и погружался в работу целиком: времени на что-то другое почти не оставалось. Да, я дорос до технического директора и повидал почти весь мир за эти годы, но держать такой темп с каждым годом становилось всё тяжелее. Но не думал, что проблема в чемпионстве: списывал всё на усталость. 

Сейчас трудно гадать, сколько мне оставалось до полного выгорания, но меня точно спасло решение Мегафона купить «Йота». Тогда мне казалось (ну так я себе это объяснил), что пора пробовать что-то новое, искать проекты в другой тематике. 

Решив уйти из «Йота» в 2015 году, я терзался — всё-таки проработал в компании почти 10 лет и теперь не знал, чем заниматься. Примерно в то же время начал ближе общаться с одногруппником. Оказалось, что нам обоим приходят запросы на консультации и личное ведение. Мы решили стать партнёрами: я больше по технике и проектам, он по коммерции — идеальный тандем. У меня долго не было ощущения, что мы какой-то бизнес организовываем. Уже потом появился бренд, портфолио и, оп, я предприниматель! 

Я перенёс свою стратегию чемпионства из найма и в предпринимательство. Но тогда не понимал, что это очень опасная история для владельца бизнеса. То, что работает, когда ты наёмный работник, не подходит для своего дела: у CEO другие цели и задачи, ему важнее клиентов новых находить, а не за программистами переделывать. Но тогда я этого не понимал и по привычке работал за всех, контролировал каждую мелочь. Кайфовал от того, что всё зависит от меня: ответственность максимальная, но и куш куда больше, чем в найме. 

Я думал так: каким бы талантливым ни был программист, он вряд ли знает, что конкретно нужно клиенту. Поэтому нужен я: иначе всё развалится. 

Конечно, бизнес занимал много времени: я не только всех контролировал, но ещё и искал новых клиентов, занимался коммерческими договорённостями, операционкой и многим другим. Думал о работе даже в свободное время, волновался, не мог сосредоточиться на хобби и домашних делах. 

В итоге качество жизни сильно падало: не помнил, когда был в полноценном отпуске и почти не отдыхал. Но я считал, что эта проблема есть у всех предпринимателей, надо просто подождать, когда мы раскрутимся. А пока прибыль напрямую зависела от того, сколько клиентов я найду и сколько работы сделаю. 

С каждым годом я работал всё больше и больше. Объяснял это так: наш бренд пока не раскручен, он не на слуху, поэтому мы не можем просто позволить себе почивать на лаврах. Ехать по инерции можно, когда уже неплохо разогнался, а мы только были на этом подъёме. Надо постоянно расширять нетворкинг, с кем-то общаться, напоминать о себе, держать руку на пульсе. Машина остановится, если постоянно не жать на газ. Тут такая же история. 

Мои чемпионские привычки тут развернулись на полную. Конечно, нельзя сказать, что всё контролировал только я, ведь менеджмент разных уровней в компании был всегда. Сначала фрилансеры, потом менеджер в штате, потом уже несколько человек. Со временем появился и главный менеджер, который взял на себя функции, которыми я занимался много лет. Но сказать, что работы стало меньше, не могу 一 теперь приходилось контролировать ещё и его 🙂

Пару раз пытался передать операционку полностью, но это закончилось полным провалом. В 2021 году мы доверились директору по продажам, а он начал заключать контракты от лица компании, но на своё юрлицо. И я понимал, что отдать задачи и пить коктейли на пляже не получится. Всё-таки у меня есть рабочая стратегия, созданная ещё в «Йоте»: буду её придерживаться, ведь она всегда приносила результаты. Да и перемены я не люблю: пользуюсь уже проверенными способами.

В какой-то момент я понял, что мой трудоголизм и желание всё контролировать сильно влияют на жизнь. Моя семья начала просить, чтобы я проводил время не только в телефоне, но и с ними. Возвращался в реальный мир и забывал о рабочих вопросах хоть на мгновение. За годы предпринимательства я отделился от семьи, как будто в отдельное государство. Со мной было неинтересно общаться — возникало ощущение, что всегда в проблемах. Это был первый звоночек. 

Второй звоночек прозвучал, когда я начал ловить себя на мысли, что хочу всё бросить. Уехать куда-то далеко, забыть про телефон. Я начал активно саботировать работу, хотя в мыслях постоянно к ней возвращался. Это ужасно стопорило: не получалось заняться хобби или чем-то приятным, постоянно засасывало в обсуждение проблем бизнеса, которые не терпят отлагательств.

В какой-то момент ситуация достигла апогея, и не заметить её было уже невозможно. Особенно остро она встала после пандемии. До ковида я постоянно ездил на встречи, сидел в офисе, созванивался с клиентами. То есть жизнь отделялась от бизнеса: работаю, а потом приезжаю домой и отдыхаю. Но в пандемию все вышли на удалёнку, и эта грань стала очень тонкой. Даже не замечал, что работаю уже и лёжа на диване или когда смотрю фильм с семьёй. Но даже тогда я не осознавал до конца, как сильно чемпионство вредит жизни и тянет на дно. 

Полностью проблему я осознал, когда мы с партнёром пошли в акселератор. Темп работы стал таким быстрым, что я понял — не могу в одиночку всё контролировать и тащить свою стратегию дальше. Она не позволяет мне доверять людям и делиться ответственностью. Получается, что я чемпион, а остальные 一 нуждаются в контроле. Но я же не один в компании, зачем перетягивать одеяло и тащить то, что легко можно отдать другим. Если всё контролирую, то это не бизнес: ведь компания развалится без меня. Тогда я просто предприниматель, который привлекает подрядчиков, а не CEO.

Ещё я пошёл на курс для бизнес-трекеров и смог посмотреть на свой бизнес со стороны. Увидеть, как сильно чемпионство тормозит развитие и сколько слепых зон скрыты, пока пытаюсь проконтролировать всё и вся. Это тоже помогло понять, как правильно выстроить систему. 

Я понял, что нам нужно делегирование и грамотная оргструктура, которая бы отражала текущий масштаб бизнеса. Ещё 一 чёткие оцифрованные показатели: сколько заявок приходит в работу, какие переходят в лиды, какой средний чек. Так контролировать ситуацию куда легче: просто смотришь отчёт и видишь, сколько звонков сделали, сколько встреч провели, какие сделки заключили, какие нет. Ты ничего не придумываешь из головы, а ориентируешься на реальную статистику. Это как диагностика автомобиля: ты не чинишь его каждую неделю, но регулярно проверяешь — в порядке ли все системы, нет ли поломок. 

Теперь всё работает как часы: если не хватает заявок — ставлю цель маркетологу, нужно увеличить конверсию — работаю с командой продавцов. Понимаю, что без оцифровки просто не вижу, что происходит внутри бизнеса, поэтому и не могу грамотно принимать решения. И мне стало легче, и команде проще понять, что от них требуется. 

Конечно, отказаться от чемпионства трудно 一 всё-таки я столько лет действовал в рамках этой стратегии и сросся с ней так сильно, что меняться 一 тяжело и больно. Но я уже вижу результаты и понимаю, что пора доверять людям и миру. Не пускать всё на самотёк, но и не контролировать каждую мелочь. 

Да, моё желание всё контролировать ещё есть. Но я активно с ним борюсь, поэтому проблема понемногу уменьшается. Знаю, что это вредная привычка, и стараюсь замечать, где перегибаю палку. Раньше я контролировал всё — даже то, что не влияет на эффективность бизнеса, вроде работы программистов или подготовки отчётов. Сейчас — только то, что влияет на рост. 

У меня всё так же много задач, но они другого порядка. Например, раньше я и программистов собеседовал, и за работой следил, и косяки решал. Сейчас думаю больше о том, что влияет на успешность проекта, определяет, по какой стратегии будет развиваться ситуация. Например, как найти новых партнёров, увеличить оборот. 

Сейчас я смотрю на полную картину, а не только мелкие детали. Например, раньше, если сотрудник увольнялся, я переживал и думал, что его никак не заменить. Сейчас я понимаю: ушёл, пришёл, но процесс продолжается. Мы растём, двигаемся, поэтому нет смысла зацикливаться и стопориться. 

Раньше казалось, что без чемпионства всё развалится. Но после оцифровки бизнеса и построения нормальной оргструктуры я понял, что и так всё контролирую. Нет нужды лезть во все процессы. Достаточно еженедельных стратегических созвонов с маркетологом и директором по продажам. И без этого контроля вернулся интерес развивать компанию, пробовать что-то новое. Да и отношения с семьёй наладились: они рады, что я больше не сижу в телефоне 24/7, а могу и кино посмотреть, и поиграть, и в гости сходить. 

***

Сейчас DNA Team активно растёт: у компании уже 40 человек в команде и обширная партнёрская сеть. Развиваться стало гораздо проще, когда мы заложили фундамент. Много экспериментируем и надеемся, что настроенные процессы ещё дадут отложенный эффект. Хочу, чтобы мы начали делать более серьёзные и публичные проекты с крупными брендами. Чтобы добились признания. 

Оглядываясь назад, я осознаю, что многие вещи можно было сделать раньше. Делегировать, доверять, отпускать контроль. Но я ни о чём не жалею. Кто знает, может, без этого опыта я никогда не смог бы оказаться там, где нахожусь сейчас.