Многие предприниматели уверены, что успех — это дисциплина, терпение и умение тянуть все на себе. Кажется, ради результата нужно делать даже то, что не нравится. Дмитрий Сидухин тоже пытался быть «идеальным», но загнал себя в рутину и выгорел. Позже он понял: успех — не в том, чтобы переделывать себя, а в том, чтобы использовать свои сильные стороны и собирать вокруг тех, кто их дополняет.
Когда бизнес становится тяжелой ношей
Однажды после закрытия смены я пересчитал выручку и увидел крупный убыток. Это стало последней каплей. Тогда я понял, что больше не могу быть тем, кем не являюсь.
Мы с партнерами быстро масштабировались — с трех до шести кофеен. Вложили не только всю прибыль, но и заемные деньги. Управление легло на меня: партнеры оставались в найме, им было не до операционки. Я надеялся, что нужно немного потерпеть, стать более организованным, и все получится. Но для человека, который не выносит рутину и системную работу, это оказалось непосильным.
Проблемы начались сразу. Без контроля сотрудники воровали, срывали смены, нарушали дисциплину. Я снова и снова пытался взять себя в руки, стать «настоящим управленцем», но чем сильнее старался, тем хуже становилось. Бизнес не приносил денег, мы были близки к тому, чтобы потерять его.
Жить не по своим правилам
Еще в школе и институте я не любил углубляться в детали, а чаще полагался на харизму и умение быстро схватывать суть. Мог на перемене бегло прочитать параграф, уловить главную мысль и рассказать на четверку, а иногда и на пятерку, если включал чувство юмора.
Мама не одобряла такой подход. Для нее было важно изучить все до мелочей, а умение выхватывать суть казалось ей халтурой. Со временем я и сам начал думать, что с таким подходом успеха не добьешься, и начал бороться со своими «слабыми» сторонами.
Когда я устроился в банк, это убеждение только укрепилось. Меня взяли благодаря моим сильным сторонам: умению общаться, договариваться, привлекать клиентов. Но на деле ожидали и другого: скрупулезности, внимательности, педантичности — всего того, что мне не свойственно. Я пытался подстроиться и соответствовать чужим ожиданиям. Но глядя на наших клиентов-предпринимателей, мечтал оказаться по ту сторону — уйти из найма и строить собственное дело.
Как энтузиазм обернулся операционным адом
С будущими партнерами мы как раз познакомились в банке — работали в одном отделе. Через год за обедом заговорили, чем бы заняться «на стороне». Конкретной идеи не было, просто хотели попробовать себя в бизнесе. Перебирали разные варианты, в конце концов остановились на кофейне.
С самого начала мы не стали вникать в детали: не обсудили ни цели, ни ожидания, ни зоны ответственности. Просто поделили доли и первое время работали на энтузиазме. Каждый занимался тем, что ему нравилось. Один искал помещение, другой разбирался с оборудованием, а я делал дизайн и айдентику. Четких договоренностей не было, действовали по ситуации. И первое время это давало результаты.
Через два года мы решили масштабироваться, но сразу столкнулись с проблемами и разногласиями. Оказалось, что по-настоящему уйти из найма хотел только я. Партнеры остались в банке, и на меня легла снова куча системных задач: пересчет остатков, инвентаризации, проверка камер и чек-листов — по-хорошему это надо было делать каждые три дня. Я просто не мог этим заниматься. Одна мысль о пересчетах вызывала отвращение, а инвентаризация казалась пыткой. Я начал прокрастинировать и пускать дела на самотёк.
Я не скрывал от партнеров, что тону в операционке, и предлагал взять на себя креативные задачи или заняться наймом. Но в ответ слышал: «Мы на тебя рассчитываем». Просил распределить зоны ответственности, например, закрепить за каждым по две точки. Но партнеры отказывались: у всех были свои дела и проекты.
Когда мы зафиксировали крупный убыток, я оказался крайним — ведь управление было на мне. Я понял, что не хочу разгребать все это в одиночку.
Мой бизнес — мои правила
Тогда я предложил разойтись. Партнеры были в шоке, но после полутора месяцев переговоров мы договорились — и мне отошла одна кофейня из шести. После этого стало ощутимо легче. Впервые за долгое время я мог сам выбирать, чем заниматься, и расставлять приоритеты. Начал ходить к психологу, и это оказалось одним из самых ценных решений: мы разобрали, почему я избегаю определенных задач, откуда взялась привычка «переделывать» себя и как перестать бороться с собственным устройством.
Я перестал пытаться быть тем, кем не являюсь, и стал выстраивать работу под себя. Сосредоточился на том, что у меня получается лучше всего: видеть картину целиком, придумывать и запускать новые проекты, находить нестандартные решения. Там, где нужна глубина, внимательность к деталям и системный подход, я стал нанимать людей, для которых это естественная среда. Мое правило теперь простое: «Если это не мое — делегируй».
Постепенно я научился воспринимать свою «поверхностность» не как недостаток, а как инструмент. Она позволяет быстро переключаться между задачами и сохранять энергию на стратегические решения. Если нужно придумать концепцию, провести переговоры или запустить новый проект — я в своей стихии.
Рост бизнеса через принятие себя
Конечно, старые привычки не исчезли полностью. Иногда до сих пор ловлю себя на прокрастинации: нужно написать письмо или составить документ, а я тяну время. Теперь понимаю: это не лень и не безответственность, а знак, что задача мне не близка. Такой подход помогает. Я либо договариваюсь с собой и делю работу на маленькие шаги, либо передаю ее тому, кто сделает лучше.
Да, я все еще иногда сравниваю себя с друзьями и коллегами, которые живут по четким планам и выглядят сверхорганизованными. Иногда даже по-доброму завидую и думаю: «Вот бы мне немного их системности». Но уже не корю себя: понимаю, что мы просто разные.
В итоге из одной кофейни бизнес снова вырос до прежних масштабов, а местами и превзошел их. Сегодня мы лидеры рынка в своем сегменте, и я вижу в этом прямое подтверждение того, что успех возможен не вопреки моим особенностям, а благодаря им.