Ошибки, которые мешают руководителям делегировать задачи

Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.

В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.

Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.

Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.

«Кроме меня никто не сделает, как надо!»

«Никому нельзя доверять!»

«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»

Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными  вопросами.

Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.

Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.

Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.

И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.

Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.

Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.

И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос. 

Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться  в срок.

Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».

Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.

Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.

Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.

Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности,  Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.

Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.

Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).

Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.

Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.

ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.

Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.

Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается  уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.

По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.

Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.

Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.

И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях: