Многие предприниматели держат команду в ежовых рукавицах, так как думают, что это единственный способ достичь 100%-ного результата. В итоге сотрудники боятся подойти к руководителю, замалчивают проблемы, выгорают и пропадают без объяснений. Вадим Худяков тоже использовал метод кнута и пряника, пока не понял, что человечное отношение к людям дает более эффективный результат. Читайте его историю в интервью.
Увидел внутрянку международного бизнеса и понял, что не стану лидером, пока не изменю отношения к сотрудникам
Возможность отдохнуть в рабочее время, выходные для сотрудников и отсутствие строгого контроля — меня триггернули эти принципы, когда я увидел их в чужом бизнесе. В тот момент мой подход к формированию корпоративной культуры рухнул.
В 2020 году я побывал в Таиланде в штаб-квартире компании Starboard — это самый крупный производитель оборудования для виндсёрфинга в мире. Оказалось, что у меня с директором Стивом Расмусом есть общий знакомый, с которым мы приехали из одного города. Именно поэтому основатель бизнеса лично меня встретил и показал, как у него устроены процессы изнутри.
Мы со Стивом Расмусом на экскурсии по его офису и производству:
Я увидел главное отличие между нашими компаниями — отношение директора к команде. У Starboard оборудованы комнаты отдыха, сотрудники берут выходные и могут без страха высказывать своё мнение, а руководители отделов не контролируют каждый их шаг.
Компания Starboard — это лидер на мировом рынке, и я стремился к ее результату. Но мой подход к корпоративной культуре кардинально отличался. После встречи со Стивом Расмусом я задумался: что делаю не так? С этого момента и начались мои изменения.
Строго оценивал работу сотрудников и не разбирался, почему упала их продуктивность
Отец воспитал меня по «стахановской» модели: он был инженером и строго держался с подчиненными. Следовал методу кнута и пряника: пьешь — уволить, не пьешь — работай, куришь — плохо, не куришь — работай. По такой же концепции я обращался со своей командой.
Сфера виндсёрфинга — это бизнес без выходных. Мне казалось, что сотрудники должны всегда работать на результат для компании: отвечать на сообщения даже в выходные, выполнять плановые показатели на 100% и выбирать работу вместо личных дел.
В компании много задач на разных проектах, поэтому важно, чтобы сотрудники выполняли работу вовремя и в срок. Тогда для меня имел значение только результат для бизнеса, и я не выяснял, почему люди не справлялись с какими-то задачами.
Ругался на сотрудников за ошибки, но бизнес-показатели всё равно не росли
Когда в бизнесе что-то не получалось, я отчитывал сотрудников. Мне нужен был результат, и я не знал другого способа его достигнуть.
Только спустя время я понял, как мой подход влиял на процессы. На планерках по понедельникам я ругался, если задачи не были выполнены. Это задавало негативный настрой: сотрудники переживали, что их уволят, и не могли сконцентрироваться на работе. Именно поэтому специалисты обращались с вопросами к заместителю, а не ко мне. Так я упускал часть информации.
Команда не давала мне 100%-ного результата. Но проблема была не в некомпетентности сотрудников, а в том, что я резко реагировал на любые промахи и принимал успехи как должное. Это влияло на эффективность коллектива.
Понял, что застрял в консервативных методах, которые ограничивают мой бизнес
Я люблю путешествовать, поэтому решил ездить по миру не только чтобы кататься на сёрфе, но и чтобы находить полезные решения для своего бизнеса. Стал знакомиться с коллегами по сфере и смотреть, как работают разные коллективы.
Когда я ходил по цехам и кабинетам в штаб-квартире Starboard, я словно проснулся: оказалось, что я сильно отстал от современного мира. Он продвинулся дальше — моё мировоззрение устарело, и это тормозило бизнес.
Мне пришлось признаться себе: у сотрудников должна быть жизнь, помимо работы. У них тоже есть семьи и увлечения, люди могут уставать и терять продуктивность из-за личных проблем. Метод кнута и пряника уже не действовал так эффективно, как мне было нужно, и я стал от этого уходить.
Начал интересоваться жизнью сотрудников, и они перестали выполнять задачи из-под палки
На примере международного бизнеса я увидел, что рынок найма и корпоративная культура изменились. Теперь людям важны «плюшки»: печеньки в офисе, абонемент в спортзал, комната отдыха для обеденного сна, система лояльности и возможность брать выходные, когда устал или плохо себя чувствуешь.
Я начал вводить в свой бизнес мелкие изменения, которые увидел в Starboard и других компаниях. Обычно предлагал команде попробовать разные фишки и, если ребята поддерживали, внедрял в работу. Так сотрудники видели, что я интересуюсь их мнением и стараюсь улучшить условия.
Внутренние установки тоже изменились:
- Стал лояльнее относиться к сотрудникам. Теперь понимаю, что не надо сразу отчитывать людей, которые допустили ошибку: сначала нужно выяснить причину и уже потом принимать взвешенное решение. Если в коллективе здоровая атмосфера, люди будут работать эффективнее.
- Больше не виню во всем сотрудников. Если команда не достигла 100%-ного результата, то сверяюсь с собой: возможно, я неправильно поставил задачу.
- Разделил поручения по двум рабочим чатам. В одном — срочные вопросы, на которые нужно быстро среагировать в любое время, во втором — то, что надо решить в течение недели. Люди могут планировать свой день, и им не приходится бросать дела ради несрочной задачи в выходной.
- Раз в квартал начали проводить «субботники». Но это не добровольно-принудительная уборка территории, а отдых для всей команды. Например, летом мы вывозим коллектив кататься на катерах. Это помогает сплотить команду, и я становлюсь ближе к сотрудникам.
После того как пересмотрел корпоративную культуру, заметил, что люди стали больше любить свою работу, чем раньше. Постепенно в коллективе появилась дружественная атмосфера. Команда видит, что я открыт к любым вопросам, поэтому сотрудники начали обращаться ко мне чаще. Теперь знаю обстановку внутри коллектива и могу контролировать больше процессов.
Я стал доверять своим людям и относиться к ним как к помощникам, а не как к подчиненным. Главное — держать баланс и не переходить грань до панибратства, иначе пострадает результат.
* * *
После обновления корпоративной культуры я всё равно пытаюсь достичь 100%-ного результата, но другими способами. Раньше даже не пытался разобраться, почему сотрудники не выполнили задачи, и не видел причины в себе. Сейчас отношусь к работе команды не так строго и развиваю здоровую атмосферу в коллективе.
Новый подход отражается на бизнесе. Например, каждый год мы повышаем показатели минимум на 30%, и все отделы компании дают рост.