Наставничество для руководителей: процесс внедрения

Допустим, ваша компания приняла решение внедрять наставничество, и даже готова работать на самом высоком уровне, вовлекая в программу ТОП-директоров. Инструментом подобного внедрения чаще всего является кадровый резерв, что вполне логично. Итак, задача есть, люди есть, но встает извечный вопрос «как?». Как запустить наставничество с людьми, которые никогда не были наставниками, но являются отличными бизнес-лидерами? Как минимум, придется ответить себе и потенциальным наставникам на этот вопрос.

Схематично систему наставничества можно представить следующим образом:

Сегодняшний бизнес-лидер — «больше, чем руководитель и даже лидер в привычном понимании. Он воспитатель, «фасилитатор взросления». К сожалению или счастью, но роль эта с годами будет только возрастать.

Причины: слабая воспитательная роль ВУЗов и ССУЗов, отсутствие молодежных объединений, которые могли бы взять на себя помощь во взрослении молодежи, инфантильность молодого поколения. Более того, на носу острый дефицит рабочей силы из-за демографической ямы. Уже стали поговаривать, что начинается 2-я мировая война за таланты с девизом «Раньше воевали за талантливых, теперь будем воевать за любых». Поэтому уже сейчас стоит вооружить руководителей навыкам не просто наставничества, а воспитателя зрелого человека».

Первое, с чего стоит начать, — развести понятие «менеджмент» и понятие «наставничество» в головах как самих наставников, так и резервистов-наставляемых, чтобы обеим сторонам было понятно, что и как должно происходить. Это важно с точки зрения установления правильной парадигмы мышления и взаимодействий между наставником и наставляемым, а также снижает риск превращения сессий по наставничеству в производственные совещания. Для этого необходимо определить такие позиции в процессе командного взаимодействия и выработке решений, как «Решатель» и «Консультант». Развернуто данные пропозиции хорошо описаны в заметке видного консультанта, партнера компании Экопси Павла Безручко «Конфликт роли и власти, или Ясность помогает».  Кратко же основные тезисы представлены на рисунке.

Необходимо ознакомить всех участников процесса наставничества с данными ролями и их различием для того, чтобы на следующем шаге четко объяснить им разницу между менеджментом и наставничеством, наглядно представленную на рисунке.

Из схем, представленных на рисунке, видно, что в случае менеджмента мы имеем вертикальную коммуникацию, причем в большей степени направленную от руководителя к подчиненному, чем от подчиненного к руководителю, что логично: руководитель (по крайней мере в теории) получает 100% ответ/отклик на свои запросы и указания, а подчиненный в гораздо меньшем количестве инициированных им случаев. В данной картине мира решение о коммуникации и о факте, что она должна состояться, принимает руководитель. Он же «решатель», хотя, конечно, можно здесь и поспорить, однако если обратиться к практике и здравому смыслу в 70-80% это так и есть. Самое главное отличие этой позиции о наставничества, которое будет рассмотрено далее, — это восприятие результата и ошибки. С точки зрения менеджмента главной ценностью и результатом работы является выполненная задача. Вопрос «как» часто неважен. Важен вопрос: «что» сделано. Ошибка или неуспех является проблемой и воспринимается скорее негативно или нейтрально (что реже).

Позиция наставничества принципиально иная. Коммуникация в ней горизонтальная. И наставник, и резервист имеют абсолютно равные права и обязанности вступать в коммуникацию друг с другом. Более того, «решателем» в наставничестве является резервист. Не наставник! Именно резервист решает, какой ему взять опыт от наставника, за ним финальное решение – развиваться ему или нет, как ему лучше это делать. Наставник не может за другого человека сделать его лучше, успешнее и счастливее. Это внутренний процесс. В противном случае мы часто имеем на лицо желание «причинить пользу», когда наставляемый не принимает методы наставника, вызывая еще большее давление с его стороны и ответную негативную реакцию резервиста. Круг замыкается, наставничество заходит в тупик.  Глубинное понимание этой важной позиции – залог успешного взаимодействия между наставником и наставляемым и ключ к избеганию подобных проблем. Также важно обратить внимание на ценность наставничества. Так как главной целью у наставничества является не конкретное выполнение задания, а те инсайты (озарения), которое делает резервист в процессе его выполнения и опыт, который он приобретает, ценностью является именно это приобретение опыта и сам процесс развития. При этом провал производственной задачи с точки зрения развития имеет самый позитивный эффект, если он человека научил и заставил сделать правильные выводы. Поэтому с точки зрения наставничества, резервисту просто необходимо позволять наступать на собственные «грабли» даже если наставник понимает, что его наставляемый идет «не туда». Задача наставника – не предотвратить негативный опыт, а грамотно его проанализировать вместе со своим резервистом. Скажем честно, это получается не всегда и не у всех. Это второй крупный подводный камень наставничества.