«Наконец-то вы решились…»: как страх увольнять людей чуть не разрушил мой бизнес

Начинающему бизнесмену часто неловко просить рекомендации с прошлой работы у новых сотрудников, а когда выясняется, что кандидат не справляется, увольнение кажется слишком жесткой мерой. Ситуация зависает и превращается в тупик: собственник всё больше работает за других, а новые люди не могут понять, стоит ли им оставаться в компании. Напряжение медленно убивает бизнес и высасывает все силы у основателя. Именно с этим столкнулся предприниматель Максим Юрин. Что спасло нашего героя и как он поменял свой подход к увольнению — рассказываем в статье.

«Как хорошо! Наконец-то вы решились меня уволить!» — радостно сказала мне сотрудница, когда я попросил ее освободить должность. И этим открыла мне глаза.

Мне всегда было сложно увольнять людей. Так случилось и в тот раз. Мы с командой наняли сотрудницу и практически сразу поняли, что она плохо работает. Я решил дать ей месяц на адаптацию. Но ситуация только ухудшалась: девушка не справлялась с обязанностями, нервничала из-за своих ошибок и конфликтовала с коллегами. Всё это длилось полгода. А я боялся ее обидеть, поэтому тянул и до последнего старался наладить работу.

После очередного промаха я не выдержал и решился уволить неэффективного менеджера. Сильно переживал, рисовал страшные картины и внутренне готовился к драме. Но когда сказал ей, что пора расстаться, то увидел, что девушка испытала облегчение. Оказалось, она давно поняла, что работа не её, но не решалась об этом рассказать. А я всё это время боялся начать серьёзный разговор.

Увольнение менеджера стало для меня точкой невозврата. В этот момент спала пелена, и я увидел, чего мне стоила робость и сколько неудобств она доставила команде.

Проблема зрела задолго до открытия собственного бизнеса. В 2010 году я переехал в Москву и устроился в креативное агентство Red Keds. Почти сразу меня назначили руководителем SMM-направления и мне поручили набрать команду.

Тогда я часто равнял людей по себе. Казалось, если я такой мотивированный, то и остальные тоже будут стараться изо всех сил. В итоге при найме я верил соискателям на слово, не давал тестовое и стеснялся просить рекомендации у предыдущих работодателей. Но люди врали о своих навыках и опыте, а потом не справлялись с обязанностями и провоцировали конфликты в коллективе.

С увольнением тоже были проблемы. Когда человек плохо работал и я понимал, что с ним пора расстаться, меня охватывала тревога.

Я не мог так жестоко поступать с людьми, поэтому откладывал тяжёлый разговор. Вместо этого пытался подбодрить сотрудников, а некоторым даже повышал зарплату. Каждая такая история могла тянуться месяцами.

В 2014 году мы с партнёрами запустили digital-агентство Little Big Agency. Теперь к процессу найма следовало подходить внимательнее, ведь я стал собственником, и в случае проблем деньги буквально уходили у меня из кармана.  

В итоге эффективность бизнеса падала из-за нерадивых сотрудников, а атмосфера в команде становилась всё хуже. Я уже не мог избавиться от постоянной тревоги: практически впал в депрессию, хотелось всё бросить.

После случая с «радостным» увольнением сотрудницы я понял, что у меня реальная управленческая проблема, и задумался: почему мне так страшно, сложно, неудобно проверять новых сотрудников и увольнять неэффективных?

К психологу не пошёл, стал копаться в себе самостоятельно. Понял, что частично дело было в отсутствии опыта. Я стал руководителем SMM в 23 года и был полон энтузиазма: казалось, люди увлечены работой так же, как я, а вместе мы станем командой единомышленников и лучших друзей.

Кроме того, нашёл причину в характере, воспитании и окружении. В моей семье было не принято ругаться, поэтому я воспринимал увольнение как конфликт и старался этого избегать. Повлияла и учеба в новосибирском Академгородке. Там не было строгих руководителей и жёстких правил — только открытые и вдохновленные энтузиасты, увлеченные своим делом. Я рос с ощущением, что так и должно быть, и просто не был готов, что бывает по-другому. 

Когда я нашел корень проблемы, испытал облегчение: теперь я знал, в каком направлении работать, и было уже не так страшно. С другой стороны, чувствовал разочарование, потому что я из-за своих предубеждений совершил столько ошибок.

Кроме того, я состою в закрытой группе «Клуб владельцев креативных агентств». Мы общаемся в чате и встречаемся офлайн: делимся опытом, обсуждаем проблемы, и это здорово помогает.

Огромную пользу принесли бизнес-статьи на платформах вроде vc.ru. Но не вылизанные тексты, а откровения предпринимателей, в которых без цензуры выплескивают всё, что наболело. В них можно найти интересные кейсы, поймать инсайт и увидеть надоевшую проблему под другим углом.

Так с опытом и чужой помощью понемногу менялись мои установки.

Ещё увидел, что все страшные последствия, которые представлял, я придумал сам. Если уволю сотрудника, то не разрушу его жизнь. Для многих это может быть правильным шагом: человек избавится от нелюбимой работы и найдет дело по душе, а я найму сотрудника, который справится с задачами и принесет компании пользу. Win-win.

Свой характер я просто принял, но начал учитывать, как он раскрывается в бизнесе. Я знаю, что мне не хватает решимости. Раньше я просто переживал из-за этого, а сейчас, если понимаю, что не справлюсь с задачей в силу характера, стараюсь делегировать её партнёрам и не мучить себя.

Изменить подход по щелчку не получилось, но постепенно я выработал свои принципы работы с персоналом.

При найме тщательно проверяю навыки и даю тестовое. Конечно, это сужает воронку, ведь некоторые отказываются выполнять тестовое задание. Зато так я могу быстро проверить, на что способен кандидат.

Спрашиваю у предыдущих работодателей рекомендации. В этом нет ничего стыдного: большинство предпринимателей охотно делятся информацией. Некоторые кандидаты привирают на собеседовании о своих заслугах, и рекомендации — это рабочий способ узнать правду.

Разговариваю с сотрудниками. Стараюсь следить за их прогрессом и быть в курсе проблем, чтобы быстро их решать.

Ставлю четкие задачи. Определяю KPI и, если человек не справляется, не даю бесконечные шансы, а увольняю.

Когда я начал менять свой подход к найму и увольнениям, атмосфера в команде стала налаживаться. Понемногу восстановился эмоциональный фон: мне стало спокойнее, радостнее. В результате эффективность бизнеса и новых проектов стала расти.

Что в итоге? Страх увольнять стоил мне нервов, времени и тормозил рост бизнеса, но разговор с той сотрудницей сдернул с глаз пелену. Увольнение перестало быть для меня драмой. Теперь я понимаю: своевременное расставание — это не жестокость или конфликт, а забота о сотрудниках и бизнесе. К тому же чёткие правила найма и KPI позволили мне навести порядок в команде и высвободить ресурсы на развитие новых проектов.