Опубликовано: 23.11.2023
Маркетплейсы уже прочно вошли в систему бизнеса. Многие компании в сфере торговли реализуют свой ассортимент в онлайне: либо через собственный Интернет-магазин, либо используя услуги сторонних площадок. Финансовый эксперт PROFIT Consulting Екатерина Жуленева рассказала, как организовать процесс продаж, чтобы всё было чётко и наглядно, даже если Вы работаете с широким ассортиментом товаров.
| Запрос | Выстроить систему учёта товарных запасов, которая позволит точно определять, когда и в каком объёме закупать новые товары для разных маркетплейсов. |
| Решение | Проанализировали каждую товарную позицию с учётом новых параметров: стабильность спроса на тот или иной товар (XYZ-анализ), прибыльность разных видов товаров (GMROI-анализ).С учётом полученных данных пересмотрели товарную матрицу, определили, когда, в каком объёме и какие товары нужно закупать и продвигать. |
| Результат | Процесс работы с товарными запасами стал прогнозируемым и управляемым. Менеджеры компании могли принимать решения о закупке товаров, опираясь на данные из отчётов. Бизнес начал постепенно и стабильно расти. За 9 месяцев выручка на Wildberries выросла на 66,7%, а на Ozon — на 261,8%. |
Екатерина, с каким запросом к Вам пришёл собственник бизнеса, для которого Вы настраивали процесс продаж на маркетплейсах?
Клиент реализовывал разнообразную продукцию через несколько маркетплейсов, и у них была путаница в отчётности. Они не могли установить точные показатели по своим торговым позициям и площадкам. Это очень осложняло их работу. Собственник хотел большей системности, к тому же был нацелен на дальнейший рост. А для этого нужно было понимать, что делать.
Ассортимент продукции был действительно очень широким и относился к разным товарным группам. Стоимость товаров тоже различалась и составляла от 200 до 4000 рублей. Что-то было видно буквально «на глаз», например, какие товары быстрее раскупаются, поэтому их приходится заказывать дополнительно. Но многое оставалось неочевидным.
Какие отчёты вела торговая компания, чтобы следить за показателями?
В компании клиента всегда проводили ABC-анализ, то есть рассчитывали долю выручки по каждой товарной позиции. Чтобы вычислить этот показатель, нужно разделить выручку, полученную от продажи этого товара, на общую выручку за период, по которому проводится анализ. Это показывает долю, которую приносит каждый товар в общем объёме выручки.
Такой метод позволяет разделить все товары на три группы:
- A — товары, которые приносят около 80% выручки;
- B — товары, которые дают примерно 15% выручки;
- С — выручка составляет не более 5% от общей.
Как только мы взялись за дело, стало очевидно, что этого недостаточно. Может быть, какие-то позиции и продаются с прибылью, но их реализация занимает слишком много времени? И как быть с теми товарами, которые иногда заводят в убытки, а иногда приносят неплохую прибыль?
Словом, чтобы масштабироваться, недостаточно просто закупить больше товаров. Например, на 50% по каждой позиции. Так это не работает. Необходимо понимать, каких именно товаров нужно брать больше и насколько. А что-то, может быть, вообще вывести из ассортимента, чтобы сконцентрироваться на том, что действительно приведёт нас к росту.
Чтобы просчитать всё это, мы ввели два новых отчёта: XYZ-анализ и GMROI-анализ (Прим. ред. — Gross Margin Return on Investment, перевод с англ. «финансовый коэффициент оценки рентабельности товарных запасов»).
Что такое XYZ-анализ? И как он помогает принимать взвешенные бизнес-решения?
Анализ XYZ позволяет вычислить стабильность спроса на тот или иной товар. Что продаётся регулярно, а что зависит от дополнительных факторов (сезон или влияние различных тенденций).
Расчёт этого показателя производится так:
- Определяем среднемесячную выручку по каждому товару (берём общегодовую выручку от реализации товара и делим на 12).
- Рассчитываем стандартное отклонение (взять выборку по месяцам и определить, на сколько процентов она отличается от среднемесячной).
- Рассчитываем коэффициент вариации. Для этого стандартное отклонение нужно разделить на среднемесячную выручку. Чем меньше коэффициент вариации, тем стабильнее спрос на товар.
Например, выручка по одной и той же товарной позиции в октябре составила 300 тысяч рублей, затем в ноябре 1,5 млн рублей, а в декабре опять только 300 тысяч. Мы анализировали, с чем связаны такие скачки, и принимали решение, какие товары оставить на складе, а что можно вывести из ассортимента.
По этому параметру все товары также можно поделить на 3 категории:
- X — товары, пользующиеся регулярным спросом (коэффициент меньше 0,1);
- Y — товары с более низким, но прогнозируемым спросом (от 0,1 до 0,25);
- Z — товары, которые покупают только иногда (коэффициент выше 0,25).
Товары из группы Y — это обычно сезонные товары, например, зимняя одежда или новогодние аксессуары. Их не обязательно держать на складах постоянно, главное — не пропустить момент, когда пора их закупать. От товаров из группы Z можно совсем отказаться, либо закупать очень маленькие партии. При этом стоит помнить, что даже одна продажа товара из группы Z может принести высокую прибыль.
Анализ XYZ показал, что товары, которые считались лидерами, не пользовались стабильным спросом. После чего мы совместно с руководителями определили, какие позиции приносят максимальную прибыль, а затем пересмотрели товарную матрицу. Что-то решили совсем вывести из продажи, а что-то другое поставить в приоритет и направить сюда больше усилий: больше закупать, больше рекламировать, больше продвигать.
А что делать с изначальным ABC-анализом, который был в компании? Можно ли его использовать в работе дальше?
Показатели ABC и XYZ можно комбинировать. Это даст возможность принимать более взвешенные решения по наполнению ассортимента. Поскольку, например, сезонные товары в определённое время могут бить все рекорды по продажам. Или одна продажа товара из группы Z может принести огромную прибыль, но остальные запасы этого товара будут просто лежать на складе.
Для наглядности объединили категории товаров из разных отчётов в одну таблицу:
| X | Y | Z | |
| A, B | Товары из групп AX и BX стабильно приносят большую выручку. Их всегда должно быть достаточно на складе и в магазинах. А так как продажи стабильны, необходимое количество товарных запасов нетрудно рассчитать. | Группы АY и BY. Выручка большая, но стабильность продаж ниже. Для таких товаров лучше создавать дополнительные запасы – они понадобятся, когда спрос резко вырастет. | Группы AZ и BZ тоже приносят хорошие деньги, только спрос на них нестабильный. Общая рекомендация — не держать больших запасов такого товара, потому что его могут не купить и он испортится (просрочится, устареет, выйдет из моды…). Тут важно ещё оценивать сезонность. |
| C | Группа CX. Выручка небольшая, но продажи стабильны. А значит, нужный объём складских запасов легко спрогнозировать. | Группа CY – небольшая выручка, нестабильные продажи. Выделять место на складе для таких товаров лучше по остаточному принципу. Но если даже спрос внезапно вырастет, упущенная выгода будет небольшой. | Группа CZ даёт самую маленькую выручку, а продажи предугадать невозможно. С такими товарами лучше работать только под заказ. |
Вы также упомянули GMROI-анализ. Для чего он нужен в бизнесе?
С помощью GMROI-анализа мы рассчитали валовую рентабельность инвестиций в товарные запасы. Этот показатель рассчитывается по формуле:
чистая прибыль / средняя стоимость товарных запасов.
Здесь коэффициент тоже получился разным для разных товаров и товарных групп.
- Величина больше единицы говорит о том, что бизнес получает валовую прибыль больше, чем стоимость среднего товарного запаса для обеспечения процесса продаж. Чем выше GMROI, тем лучше баланс между продажами, маржой и стоимостью товарных запасов.
- Если же значение меньше единицы, значит, есть проблемы в управлении ценообразованием и закупками.
Больше вкладываться стоит в товары с более высоким ROI (Прим. ред. — Return on Investment, перевод с англ. «возврат инвестиций») — они быстрее окупят сделанные вложения. Бизнес может использовать этот показатель для принятия решений о закупках, управлении запасами и оптимизации прибыльности.
Какой получился итоговый результат?
Мы с заказчиком провели комплексную работу, тщательно проанализировав каждую товарную позицию по ряду параметров. Вместо одного показателя, у нас получилось целых три. Теперь решения по закупкам новых партий товаров стали более взвешенными и продуманными.
В результате обороты начали расти. Как видно на графике, выручка на Wildberries выросла на 66,7%, а на Ozon — на 261,8%.
Причём этот процесс стал прогнозируемым и управляемым. Менеджеры компании больше не гадали, когда, чего и сколько нужно купить. Теперь с новыми инструментами, у них появились точные ответы на эти вопросы. И компания в целом перестала топтаться на месте и начала постепенно и стабильно расти. А значит, мы справились с поставленной задачей!
В завершение
Финансовые отчёты помогают бизнесу получить более полное представление о своих товарах, принимать более обоснованные решения о закупках, управлять запасами. Предприниматель может точно спрогнозировать, какие части бизнеса принесут прибыль, а какие — нет. Это позволяет сосредоточить усилия на развитии прибыльных областей и принимать меры по улучшению неприбыльных.
