О застройщике:
- компания основана в 2013 году;
- занимается застройкой коммерческой и жилой недвижимости;
- объём инвестиций в 2013–2021 гг. — более 10 млрд рублей.
Проблема: срыв дедлайнов и бюджетов: первый проект превысил срок на 50%, бюджет — на 30% от заявленных.
Решение:
- Ввели вертикальную интеграцию: собственный проектный институт, службу генподряда, домостроительный комбинат по производству материалов, службу технического заказчика, собственную управляющую компанию.
- Стали использовать систему проектного управления, внедрили подход «Заказчик — Исполнитель», а не «Начальник — Подчинённый», регулярные встречи, временные проектные команды и другие принципы.
Результат:
Было | Стало | |
Превышение сроков | 50% | Как правило, сдача быстрее срока либо максимальное превышение до 5% |
Превышение бюджета | 30% | Как правило, сдача без превышения бюджета либо максимальное превышение до 10% |
Окупаемость проектов (строительство складов) | 9–10 лет | 5–6 лет |
Сроки строительства (жилые дома) | 2–3 года | 9 месяцев |
Внедрили собственные службы и проектное управление
В строительстве срывы сроков и превышение бюджета — обычное дело. Компания DNS Development и Александр Голутвин, который был её генеральным директором на тот момент, с этим столкнулись на первом же проекте в 2014 году. Из-за ошибки подрядчика здание оказалось на 0,5 м шире запланированного, что увеличило сроки его строительства на 50% и бюджет на 30%.
Рассказываем, как компании DNS Development удалось свести расхождения плана с фактом к минимуму и при этом не терять в качестве и не нарушать сроки исполнения проектов.
1. Изменили подход
Опыт первых проектов помог выявить системные недоработки и понять, как их устранить. Самыми критичными были следующие ошибки:
Строительство без проектной документации. Одним из первых строили склад, и к началу работ не было полной проектной документации, как и детальной сметы, строили «с листа». В результате колонны оказались дальше друг от друга на полметра от запланированного, и пришлось переделывать часть конструкции.
Неучтённые риски. Например, заранее не проверили дорожные нормативы — позже оказалось, что нельзя делать съезд к складу на расстоянии от дороги менее указанного в требованиях. В итоге потратили время на дополнительные согласования.
Полная зависимость от подрядчиков и поставщиков. 60% нарушений сроков происходили по причине опоздания сдачи работ субподрядчиками или задержек, связанных с поставкой материалов. Когда не успевали вовремя закончить один из этапов, весь проект сдвигался по принципу домино.
Неготовность сотрудников работать в проектном подходе. Проектный подход предполагает вызов, например, построить и сдать в аренду склад к определённой дате и за определённый бюджет в условиях отсутствия проектной документации, сметы, опыта, и понимание, как вообще это реализовать.
2. Создали проектный институт, чтобы детально планировать расходы
Изначальное качество документации, которую готовили подрядчики, не устраивало компанию: не хватало проработанности. Учитывались только технические требования, но не экономическая выгода проекта в целом и экономика будущей эксплуатации в частности.
Чтобы преодолеть препятствие, в 2019 году в DNS Development появился собственный проектный институт — команда специалистов, которая разрабатывает документацию для конкретного проекта под конкретный бюджет. Гендиректор сформулировал предназначение проектного института: делать строительство собственных проектов эффективнее. Для этого учитывают технические аспекты, например, какая технология каркаса склада обойдётся дешевле без ущерба качеству и будет соответствовать заданию. В целом в документации появилась более глубокая детальность и экономическая проработанность, обоснованность, сметы стали ближе к реальным рыночным.
3. Запустили собственный домостроительный комбинат и создали своего генподрядчика
Обычно многоквартирные дома строятся по популярной технологии — с монолитным каркасом. Главный ее недостаток — длительные сроки возведения. Проекты с таким каркасом реализуются 2–3 года. Для масштабных проектов, если использовать такую технологию, это слишком долго. Именно поэтому DNS Development стала искать возможности уменьшить этот период.
Стали искать технологию, которая ускорит строительство. Нашли её на заводах западной части России и Финляндии, где активно используют сборный железобетон. Это улучшенная, современная версия привычных в России панелек.
На основе опыта коллег спроектировали технологический процесс, заказали оборудование и запустили собственный домостроительный комбинат. В результате удалось достичь скорости монтажа многоквартирного 5-этажного дома с утеплением, фасадом и окнами в три месяца.
Кроме того, в DNS Development решили создать своего генподрядчика. Это позволило лучше прогнозировать сроки сдачи работ. На отдельные работы брали подрядчиков в качестве субподрядчиков.
4. Внедрили систему проектного управления
Система проектного управления позволила оптимизировать процессы и избежать узких мест. Вот в чём она заключается:
Отказ от иерархии власти и четкая ролевая оргструктура. Обычно в строительных проектах действует классическая система постановки и контроля задач «Начальник — Подчиненный». Такой подход замедляет принятие решений: требования и указания медленно спускаются от топ-менеджмента к руководству должностью пониже и так далее.
Что сделали в DNS Development:
- Назначили руководителей проектов. Руководитель проекта формирует свою проектную команду и распределяет роли, создает систему мотивации.
- Кроме классических руководителей проектов, которые отвечают за реализацию проекта в срок и бюджет, выделили роль куратора — это гендиректор, который помогал преодолевать сопротивление изменениям в системе работы.
- Создали роль Заказчика — представителя бизнеса внутри компании, который формулирует бизнес-требования к будущим результатам проекта.
Это более профессиональный подход. Заказчик не занят микроменеджментом, а команда не загнана в слишком узкие рамки.
Этапы и точки принятия решений. Любое изменение в проекте — это затраты времени и денег. Чем позже их вносят, тем дороже они обходятся. Чтобы свести количество переделок после старта к минимуму, компания использует гейтовый подход.
DNS Development делит проект на этапы, между которыми устанавливает контрольные точки. В конце каждого этапа анализирует промежуточные результаты и принимает решение, как дальше вести проект, например, с учетом обнаруженных недочетов.
Если этого не делать, то можно попасть в ситуацию, когда начали строить без проектной документации и получили множество ошибок и переделок, временных затрат, которые в конечном счете стоят денег, а вернуться назад невозможно. Хотя достаточно было убедиться на предыдущем этапе, что всё выполнено верно и можно двигаться дальше.
Важно определить наиболее дорогой этап в проекте:
Регулярные встречи между участниками проекта. Они нужны для обсуждения задач и решения возникающих проблем. В компании — несколько типов совещаний:
- Стартовое совещание — вводная встреча, на которой обсуждают будущие результаты проекта, требования и ограничения.
- Регулярные встречи команды — на них команда и руководитель проекта обсуждают текущие задачи и трудности, в режиме План/факт анализируют отклонения по срокам и бюджету.
- Регулярные встречи с заказчиком — презентуют результаты, уточняют требования и сообщают о проблемах, которые возникли при работе.
- Регулярные встречи с куратором — команда и руководитель обсуждают с ним прогресс по проекту и что мешает в реализации.
IT-инструменты. Пробовали отслеживать задачи в стандартных таск-трекерах, например, по Канбан, но это оказалось неудобно: данных слишком много. В итоге стали использовать обычные таблицы (разработали собственные шаблоны) — в них наглядно видна информация, легко вносить изменения:
- Календарное планирование и сценарное прогнозирование сроков реализации вели в Microsoft Project.
- План/факт по бюджету проекта вели в 1С, что позволяло по клику мышки получить детальный отчет с пониманием, по каким статьям затрат какой план и сколько денег уже потрачено.
- Документальную работу по проектной документации и выдаче в работу вели в программе Pilot-ICE.
- Систему документооборота и согласования реализовали в Directum RX.
По каждой задаче мы прописывали не только результат, которого хотим добиться, но и историю решений:
5. Обучали команду
Когда компания выросла до 600 сотрудников, она столкнулась с проблемой: как при такой численности сохранить корпоративные стандарты и скорость принятия решений?
Начали периодически чаще встречаться большими составами, чтобы решать текущие проблемы. К примеру, могли собраться в количестве ста человек ИТР строительного подразделения и обсуждать текущие сложности, мешающие двигаться в нужном темпе. В начале каждой встречи — ругань, в конце — конструктивные решения.
Кроме того, появились периодические встречи, связанные с темой безопасности производства работ, что стало актуальным.
В том числе помогало регулярное совместное обучение команды топ-менеджеров. Пройдя курс, например, по системе постановки целей, проектному управлению, они делились знаниями с коллегами. Новая статья, новая идея (всё, что могло повлиять на улучшение взаимодействия в компании) обсуждалось, бралось на заметку, внедрялось в рабочие процессы.
Никакого внутреннего сопротивления при таком подходе не наблюдалось. Все были заинтересованы в том, чтобы оптимизировать рабочие процессы, сократить сроки реализации проектов при сохранении высокого уровня качества.
Кроме того, для контроля генеральный директор лично каждую неделю выезжал на объекты и осматривал их. Если обнаруживал ошибки, руководители подразделений сразу получали обратную связь — это позволяет вносить корректировки быстро.
Важно, чтобы руководитель оставался в операционке и работал как архитектор-механик по отстройке и наладке системы работы, а не делегировал все задачи. Личный контроль, обучение и вовлечение сотрудников критичны для сложных проектов.
Результат
- Нормализовались сроки и бюджет: второй проект сдан в срок с превышением срока и средств всего на 5%, последующие проекты — в основном без задержек и непредусмотренных расходов.
- Ускорилась окупаемость: например, склады — 5–6 лет вместо обычных 9–10 лет в отрасли.
- Сроки строительства жилых комплексов снизились с 2–3 лет до 9 месяцев благодаря собственному ДСК.