Как запустить масштабирование через команду и поднять выручку с 45 до 77 млн рублей в год

Польза. Кейс пригодится предпринимателям, которым сложно управлять командой, где происходят постоянные конфликты, тормозящие развитие бизнеса. Вы научитесь передавать ответственность команде без потери контроля и превращать сотрудников в партнёров.

О бренде Sovalina:

• основан в 2019 году;
• производит детскую и женскую одежду и аксессуары;
• в команде — 14 сотрудников.

Проблема: после внедрения новых регламентов с целью масштабирования бизнеса напряжение в команде выросло, поскольку не было чёткой передачи ответственности.

Решение: ввели систему оценки эффективности, регулярные встречи и стратегические сессии.

Результаты:

Построение сильной команды

Алёна Соболева вышла из операционного управления, а в компании появились топ-менеджеры — об этом мы рассказали в другом кейсе. Но делегирование задач без передачи ответственности привело к кризису. Руководители и сотрудники не понимали, что наиболее важно в их работе и как измеряется успех.

Алёна оставалась единственным человеком, который принимал ключевые решения. Во время её отъезда процессы нарушились: производство работало в отрыве от отдела продаж и изготавливало неликвидные товары, а в офисе происходили конфликты из-за размытых зон ответственности.

Предпринимательница поняла, что в бизнесе необходимо не просто делегировать, а выстроить целостную систему управления. Разберём, как ей это удалось.

Шаг 1. Провести аудит бизнес-процессов

Чтобы определить причину проблем, в Sovalina проанализировали работу всех ключевых направлений: продукта, производства, логистики, продаж и финансов. По каждому заполняли чек-лист с вопросами:

• Кто принимает решения?
• На каких данных основаны решения?
• Где находятся узкие места?

Аудит выявил, что производство не было связано с планом продаж. Коллекции шили хаотично вне зависимости от сезона, покупательного спроса и рентабельности. Решения по ассортименту, закупкам и другим бизнес-процессам принимали преимущественно на основе интуиции, а не объективных данных.

Чтобы решить проблему с неликвидными товарными остатками, в компании провели ABC-анализ ассортимента. Об этом мы рассказали в отдельном кейсе.

Шаг 2. Запустить Power BI для аналитики в реальном времени

Для перехода от интуитивного управления к работе с данными в компании запустили единую аналитическую систему на базе Power BI. Она объединила информацию по всем бизнес-направлениям — например, ключевые метрики:

• оборачиваемость товара — чтобы видеть, какие артикулы залёживаются на складе;
• маржинальность по каждому SKU — чтобы понимать, какую прибыль приносит каждый артикул;
• динамику продаж и остатков — чтобы контролировать соотношение спроса и предложения.

В результате руководители отделов получили доступ к единому источнику информации. Например, теперь коммерческий директор мог видеть, как новые коллекции влияют на выручку и какие модели нужно производить в первую очередь. Аналитика стала основой для стратегических решений.

Вместе с Power BI в компании появился новый сотрудник — аналитик по производству и продажам. Он отслеживает в системе товарные остатки, оборачиваемость и динамику показателей.

Шаг 3. Внедрить методику постановки задач

Ключевой ошибкой в управлении было то, что поручения выдавали без контекста и чёткой цели. Сотрудники получали расплывчатые указания вроде «сделайте так, чтобы на складе был порядок», но не понимали, что именно нужно выполнить и для чего. В итоге задачи либо не делали, либо выполняли формально без реального результата.

Чтобы решить проблему, Алёна Соболева выработала несколько принципов в постановке задач.

Всегда объяснять контекст. Так сотрудники понимают, почему важно выполнить задачу. Например, вместо «Наведите порядок на складе» лучше сказать: «Нам нужно оптимизировать пространство на складе, чтобы товар не лежал на полу и скорость сборки заказов увеличилась на 30%. Это поможет обрабатывать на 20% больше заказов в день».

Учитывать уровень сотрудника. Опытным специалистам можно ставить задачу в формате «проблема → цель → ресурсы». Например: «Скорость сборки заказов — 2 часа. Цель — снизить до 1 часа. В вашем распоряжении бюджет 50 тыс. рублей на реорганизацию пространства. Предложите решение».

Для новичков необходимо декомпозировать задачу и действовать по итерациям. Допустим, «засеките время сборки 10 заказов при текущей планировке склада → переставьте стеллажи по схеме А → снова засеките время для тех же 10 заказов → сравните результаты».

Обозначить критерии успеха. Четко формулируйте, по каким признакам вы поймёте, что задача выполнена: «Задача считается выполненной, когда товар размещён в зонированных стеллажах, составлена схема расположения, а время сборки сократилось на 30%».

Благодаря таким правилам сотрудники стали понимать не только что делать, но и зачем, а также в каких рамках они могут принимать самостоятельные решения.

Шаг 4. Внедрить стратегические сессии

В Sovalina стали проводить встречи с привлечением профессионального фасилитатора — модератора обсуждения. Он следил за тем, чтобы разговор не уходил в сторону эмоций, помогал участникам оставаться в рамках повестки. Например, когда между коммерческим и бренд-директором возникали разногласия по поводу ассортимента, фасилитатор не давал завязаться конфликту, а фокусировал команду на данных и общей цели.

На стратегических сессиях сотрудники получили возможность высказать своё мнение и повлиять на ключевые решения. Такой подход позволил объединить разные взгляды в команде, повысить вовлечённость и превратить коллектив в единомышленников, работающих на общий результат.

Шаг 5. Собирать обратную связь от команды

Регулярный сбор обратной связи от сотрудников помогает предотвращать кризисы в команде на ранних этапах и укреплять доверие работников. Без этого инструмента руководство рискует упустить проблемы, которые тормозят развитие бизнеса и снижают мотивацию.

В Sovalina проводят опросы раз в квартал. Они анонимные, чтобы сотрудники могли честно высказать своё мнение без страха осуждения. Интервал в три месяца позволяет отслеживать динамику, но не перегружает команду частыми опросами. Сотрудники отвечают на вопросы в формате баллов от 1 до 10, на основе которых руководство высчитывает средний показатель лояльности.

Пример опросника, который используют в Sovalina:

Результаты

Благодаря системному управлению в компании за 12 месяцев удалось:

• преодолеть стагнацию в годовой выручке и увеличить её с 45–50 до 77 млн рублей;
• повысить eNPS (индекс лояльности сотрудников) с 5 до 9 пунктов;
• ускорить принятие ключевых решений;
• снизить выгорание сотрудников.