Активный рост бизнеса — это не только увеличение прибыли, вдохновение и радость от успеха. Есть и обратная сторона: хаос и несистемность, которые не были проблемой для маленького предприятия, при масштабировании могут стать причиной убытков.
Так произошло с мастерской фотоальбомов и фотокниг MyAlbums из Санкт-Петербурга. Рассказываем, как основатели компании, Константин и Тамара Голицыны, решили проблему.Польза. Кейс поможет бизнесу, который активно растёт и теряет контроль над командой. Вы узнаете, как выстроить систему в организации и наладить регулярный менеджмент.
О компании:
- производит фотокниги и фотоальбомы — массово и с персонализацией;
- мастерская работает более 20 лет, проект с фотоальбомами запустили 4 года назад;
- в команде — 41 человек в 6 подразделениях, часть работает удалённо;
- продаёт товары на маркетплейсах и на сайте;
- производит 5–10 тысяч альбомов в месяц.
Проблема: отсутствие системы в организации, связи между командами и чётких стандартов работы, что приводило к высоким убыткам и нераспроданным остаткам.
Решение: ввести руководящие роли для контроля команд, таск-трекер для постановки задач и управления ими, регулярные созвоны для синхронизации.
Результаты:
Показатель | Было | Стало |
Оборот | 70 млн рублей | 140 млн рублей |
Объём продаж | 16,5 тыс. альбомов | 54 тыс. альбомов |
Убытки |
| Снизились на 95% за год |
Как упорядочили работу команд и наладили коммуникацию
За 4 года команда мастерской MyAlbums из Санкт-Петербурга выросла в 20 раз. На старте в 2021 году основатели изготавливали альбомы вчетвером, а к 2025 году в компании работали 30 мастеров, дизайнер, SMM-менеджер.
Резкий рост команды нарушал бизнес-процессы и приводил к финансовым убыткам. Например, возникали такие ситуации:
- Перед Новым годом вовремя не заняли слот на нужный регион — пришлось срочно оформлять поставку по более высокой цене отгрузки. В итоге на отправку 400 альбомов потратили 92 250 рублей вместо обычных 4–5 тысяч.
- Из-за сорванных сроков нужно было за неделю изготовить 2500 альбомов. Мастера перерабатывали, и компания незапланированно потратила на зарплаты дополнительные 840 000 рублей.
- В отделе упаковки по ошибке вложили в товары флаер с QR-кодом, что запрещено правилами маркетплейса. Пришлось делать возврат всей партии, на это потратили 17 тысяч рублей, ещё 5 тысяч рублей — на печать новых флаеров. Кроме того, потребовалось менять штрихкоды и обложки товара, создавать новую карточку с нуля.
Рассказываем, каким был план компании MyAlbums по налаживанию процессов.
Шаг 1. Определить проблему
Сигналом того, что необходимо пересматривать модель работы, стали производственные показатели. В компании увидели, что выпуск продукции нестабилен: в разные дни объём мог отличаться на 50–70%. Например, в понедельник цех собрал 200 альбомов, а во вторник — 30.
Из-за резких колебаний производственных объёмов возникали сложности с планированием поставок и нагрузки, а также с выполнением заказов в срок. Основатели компании поняли, что им необходима отлаженная система с чёткими бизнес-процессами, мерами контроля и измеримыми результатами.
Шаг 2. Внедрить руководящие позиции отдела
Чтобы системно управлять процессами, компания ввела две ключевые роли: руководителя отдела продаж (РОП) и продакт-менеджера.
РОП. Компании нужен был руководитель, который способен не только управлять продажами, но и синхронизировать с ними работу цеха. Для этого специалист должен понимать производственные процессы и механику маркетплейсов. Руководителя взяли с рынка.
Продакт-менеджер. Такой специалист управляет продукцией на всех этапах: от задумки до выхода на рынок. Ранее основатели компании сами генерировали идеи для новых альбомов, но из-за загруженности не доводили их до конца, поэтому решили нанять продакт-менеджера. Ему делегировали аналитику трендов и А/В-тесты, передали полный цикл создания продукта.
Продактом назначили опытного сотрудника производства, который давно работает в компании, понимает товар и вовлечён в процессы. Специалист стал управлять жизненным циклом продукции на основе данных: трендов, рентабельности, потребностей целевой аудитории. Результат: новинки выходят регулярно.
Шаг 3. Внедрить таск-менеджер
Изначально сотрудники ставили задачи и общались по рабочим вопросам в чатах мессенджеров. Это приводило к хаосу: сроки срывались, поручения терялись в общем потоке сообщений, и за выполнением невозможно было уследить.
Чтобы решить проблему, в компании стали использовать таск-менеджер Битрикс24. В системе создают задачи, назначают ответственных и устанавливают чёткие дедлайны. Каждый сотрудник видит свой фронт работ, а руководитель может контролировать выполнение без лишних напоминаний. В результате работа между отделами синхронизировалась, дедлайны стали нарушаться реже.
Сотрудники видят, какие задачи нужно сделать в ближайшую неделю
Шаг 4. Ввести регулярные планёрки в команде
Офис компании работает удалённо из разных локаций. Чтобы поддерживать контакт между распределёнными участниками команды, решили проводить онлайн-планёрки под началом руководителя отдела продаж.
Сначала встречи были еженедельными, позже стали ежедневными. На них обсуждают текущие результаты, риски, пути решения проблем и планы на ближайшее будущее.
Благодаря планёркам продажи и производство работают в едином ритме, а вопросы и проблемы решаются быстрее. Кроме того, основатели бизнеса видят прогресс по задачам без сильного погружения в операционную рутину.
Результаты
За счёт системного построения команды мастерская фотоальбомов MyAlbums:
- увеличила годовой оборот с 70 до 140 млн рублей;
- нарастила объём производства в 3,2 раза за год;
- сократила непредвиденные убытки на 95%;
- наладила регулярный выпуск новинок.