Опубликовано: 10.11.2023
В современном бизнесе, особенно в индустрии производства, руководитель играет решающую роль в успешной работе предприятия. Ольга Изранова, генеральный директор компании «Моторные технологии», рассказала, как открыть своё производство, как собрать команду профессионалов и какие навыки необходимо развивать, чтобы достичь высоких результатов и удержать конкурентное преимущество.
О компании:
Завод «Моторные Технологии» — крупнейший российский производитель оборудования для мойки деталей и агрегатов. Компания основана в г. Пензе в 2011 году. Предприятие «Моторные технологии» обладает производственными мощностями около 4500 кв. м. За несколько лет успешной работы партнёрами завода стали компании: «АВТОВАЗ», «КАМАЗ», «Северсталь», «РосАтом», «Московский метрополитен», «Пермнефтегеофизика», «Новомет-Пермь». Поставка оборудования осуществляется с завода, либо через дилерскую сеть по России, Беларуси, Казахстану.
Вы работали в банке, занимались кредитованием бизнеса, а потом решили открыть своё производство. Многие начинающие предприниматели выбирают уже знакомую сферу. А Вы выбрали совершенно другое направление, почему?
Для меня это был логичный шаг. Я понимала, как грамотно вести бизнес, на какие цифры нужно обращать внимание. Организация процесса бизнеса была мне близка и понятна изнутри — благодаря опыту клиентов, с которыми я общалась во время работы в банке.
Я столько раз проводила финансовый анализ чужих бизнесов и идей, что в какой-то момент я поняла, что могу основать абсолютно любую компанию. Я вижу любой бизнес как систему: знаю, из каких составляющих она складывается, как они должны работать.
Так получилось, что в этот момент мужу моей сестры пришла в голову идея производства моющего оборудования. В чём я точно была уверена, так это в том, что хочу именно своё производство. Правда, для меня было важно, чтобы это был не общепит, так как там можно навредить людям в начале предпринимательского пути.
Вам хотелось создавать продукт, который можно потрогать?
Да, я хотела получать именно физический продукт, не уходя в сферу торговли или предоставления услуг. Думаю, я не получила бы достаточно удовольствия от покупки или продажи чего-то.
На этапе разработки идеи я представляла себе производственный бизнес и интересный продукт. Процесс созидания был и остаётся для меня важным фактором.
На пути создания собственного производства с нуля предприниматели нередко сталкиваются с трудностями. Долго ли Вы искали постоянных партнёров и поставщиков? С какими сложностями столкнулись?
Я не ставила перед собой задачи заработать много денег и впоследствии продавать своё оборудование по всему миру, а скорее хотела построить систему, и поэтому меня интересовал сам процесс. Также мне было важно никому не навредить, и это тоже накладывало на меня определённые обязательства.
Поиск поставщиков — тоже часть процесса, которая была мне интересна. В самом начале пути мы закупали что-то в магазине, позже выходили на дистрибьютора товара, потом уже выходили на оптовика в другом регионе и так далее. На начальном этапе я занималась всем этим сама, и это тоже приносило мне удовольствие, сродни игре.
Позже, когда мы построили нашу первую машину, у меня появился интерес к совершенствованию этого продукта. Я поняла, какую пользу он приносит людям, что я могу сделать, чтобы эту пользу увеличить, и стала работать в этом направлении. Однако для меня всё началось именно с налаживания процесса производства!
Сейчас, когда компания выросла и Вы всё чаще делегируете задачи, не стало ли меньше интереса, азарта?
Нет, потому что я вовремя смогла выйти из операционной деятельности. Это стало возможным благодаря моей команде: все сотрудники очень мотивированные, дисциплинированные и грамотные, я смело могу им доверять в процессных вещах. Тем не менее мы всегда на связи и я ставлю перед собой как руководителем задачу поддерживать в сотрудниках нужный уровень мотивации.
Как Вы мотивируете сотрудников?
Мне кажется, основной навык руководителя — быть чутким к окружающим тебя людям, улавливать изменения в их состоянии и вовремя на них реагировать. Не бывает универсальных солдат.
Я вижу сильные и слабые стороны человека, замечаю, что ему больше всего нравится и лучше всего получается. Свою команду я собираю как пазл. Если я вижу интересного человека, то нанимаю его и даю такую задачу, которая надоест ему как можно позже. Я не буду требовать с человека исполнения каких-то вещей, которые логичны на его должности, но у него нет к ним интереса. Стараюсь распределять обязанности таким образом, чтобы человек, получая результаты своей работы, мотивировался результатом.
Именно поэтому у меня в компании нет стандартных должностей и оргсхемы в общепринятом понимании. Нередко в зоне ответственности моего сотрудника появляются совершенно разные вещи, и не потому, что мне так захотелось, а потому что я понимаю — это у него хорошо получится и ему будет комфортно, а если у сотрудника что-то хорошо получается и при этом чувствует себя на своём месте — это хорошо и для меня.
Ещё считаю важным периодически встречаться с командой и говорить им, что они самые лучшие.
Вы несколько раз сказали, что Вам было важно производить продукт, который не навредит людям. Почему именно такая мотивация, а не прибыль?
Конечно, я понимала, что нужно содержать семью, оплачивать счета, и для этого нужно зарабатывать деньги. Тем не менее делать бизнес просто ради денег я бы не смогла.
Если я не получаю удовольствия от процесса, то деньги вообще перестают играть важную роль, поэтому заработок никогда не был для меня на первом месте — мне в первую очередь было важно не противоречить своим убеждениям.
Когда я начинала производство оборудования, я не до конца понимала весь процесс, но безопасность всегда имела для меня огромное значение. Когда работаешь с оборудованием, с помощью физических законов довольно легко определить, не будет ли оно вредить людям.
Если бы я занялась каким-то другим бизнесом, например, связанным с едой или одеждой, я бы не была уверена, что без опыта смогу понять, насколько это безопасно, не может ли мой продукт случайно навредить людям.
В процессе создания наших моющих машин выяснилось, что они ещё и экологичные. Раньше оборудование мыли бензином и сливали его потом вместе с мазутом прямо в землю, то есть экологичность нашего продукта была и остаётся дополнительной мотивацией.
Если продолжить Вашу метафору бизнеса как игры: у каждой игры есть логичный финал. Есть ли подобная точка в бизнесе для Вас?
В процессе, который мне интереснее всего, я, безусловно, ставлю себе какие-то цели, но достигая их, понимаю, что на горизонте появляются новые, которые раньше казались недоступными — и так, наверное, можно продолжать бесконечно.
На пути к новым целям приходит понимание, что нужно выстроить новый процесс или усовершенствовать старые, то есть конечной точки нет.
В одном из ранних интервью Вы говорили, что основные каналы привлечения клиентов — это сайт и выставки. Изменилось ли что-то?
Здесь всё по-прежнему. Мы постоянно развиваем наш сайт, работаем над контентом, чтобы клиент мог получить всю необходимую информацию в любой удобный момент.
Важно отметить, что мы всё-таки производим достаточно уникальное оборудование и конкурентов у нас нет. Даже если кто-то решит сейчас заняться этим, то у нас есть достаточно серьёзная фора в 10 лет, наработаны серьёзные компетенции.
Автоматизируете ли Вы процессы производства?
Я вообще сторонник того, что всё должно быть автоматизировано. Когда я только начала своё дело, создала огромное количество взаимосвязанных между собой таблиц и отчётов — они до сих пор лежат на общем диске, и мы ими пользуемся.
Однако я считаю, что автоматизировать какой-то беспорядок в процессах нет смысла. Автоматизации поддаётся только налаженный процесс, без этого никак.
Сталкиваетесь ли Вы с проблемами в вопросах цифровизации бизнеса?
Мы столкнулись с тем, что для нашего формата производства существует очень мало готовых решений. Мы не совсем маленькая компания, но и не крупный холдинг, и цифровых решений для такого типа бизнесов на удивление мало.
С какими ещё сложностями Вы сталкиваетесь как руководитель предприятия?
Сложно найти опытного специалиста производства, который понимал бы, как функционирует завод моего формата. Что касается офисных процессов найма и управления, то с ними всё намного проще. Чаще всего у специалистов в офисе более чётко очерчены зоны ответственности, а значит, и функционал. На нашем производстве всё немного иначе.
Мы столкнулись с тем, что люди с крупных заводов, которые, казалось бы, отличные специалисты, оказывались таковыми исключительно на своей маленькой территории и, к сожалению, не могли экстраполировать свои навыки на смежные сферы.
Как Вы решали эту проблему?
Сначала мы долго искали новых людей. Я верила, что ещё немного — и придёт нужный человек. А позже я поняла, что мне нужно просто обучить специалиста тому, что ему пригодится для работы у нас. Теперь мы растим своих профессионалов — я убеждена, что никто другой, кроме меня и моих сотрудников, не может решить, как нам будет лучше и с кем нам комфортнее сотрудничать. И пока это действительно работает!
Вы — строгий начальник? Позволяете сотрудникам ошибаться?
Обычно ошибка имеет две причины. Например, человек пробует и совершает ошибку — такое я даже приветствую, ведь если люди совершили ошибку по этой причине, значит, они погрузились в процесс, заинтересовались им и хотели усовершенствовать. Если я буду наказывать за такие ошибки, то прогресс остановится.
А бывают ошибки, которые человек совершает по своей невнимательности или безответственности. Наказывать за такую ошибку — это постфактумное управление, а нужно придумать какие-то инструменты защиты от дурака. Если человек смог совершить эту ошибку, то нужно быть немного умнее его. Или научить его руководителя быть умнее его!
У нас были ситуации, когда человек наносил ущерб компании в размере своей годовой зарплаты, но ни копейки не удерживалось. Ведь мы ищем не того, кто виноват, а что делать и как сделать так, чтобы такой ошибки больше не было.
Вывод
Ольга Изранова поделилась своим опытом запуска бизнеса и руководства большим предприятием. Важно отметить, что героиня интервью уже имела за плечами опыт финансового анализа, который, бесспорно, дал хорошую базу для начала своего дела. Однако для руководителя успешной компании также важны умение мотивировать своих сотрудников, способность делегировать обязанности, системное мышление и желание создавать качественный продукт.
