Как создать собственное производство светильников в Подольске

Сооснователь «Подольского завода светотехники» Дмитрий Башмаков поделился своим опытом создания компании по производству светильников. Как выстроить взаимодействие с поставщиками и покупателями, организовать рабочие процессы в цеху, контролировать качество выпускаемой продукции и исполнять гарантийные обязательства — в этом интервью.

У меня было несколько успешных бизнесов. Начинал с аренды квартир посуточно в родном городе Электростали. Вырастил проект до 10 квартир. Позже оставил его на управление маме.

Потом развивал сеть антикафе «Некафе». Это общественные заведения, в которых клиент платит деньги за проведённое время. Чай, кофе и сладости входят в стоимость. Стартовали с одного заведения в Электростали. За 2 года проект удалось сделать довольно масштабным — 31 заведение в России и Казахстане. Попадали в СМИ, приезжало телевидение. Но потом бизнес резко перестал приносить прибыль, и по экономическим причинам пришлось его закрыть. К сожалению, таким же путём пошли и многие наши франчайзи. 

Затем был проект с батутными аренами «Фабрика батутов». Его мы тоже стремительно развили с годовой выручки 10 млн до 100 млн рублей. Потом я покинул проект из-за разногласий с партнёром. Мы по-разному видели будущее компании.

На тот момент у меня были знания и опыт в бизнесе. Я вёл наставничество в «Бизнес Молодости», консультировал знакомых предпринимателей. Однако понимал, что консультации — это временно. Желание заработать миллион и купить Porsche Panamera у меня осталось в прошлом. Мне нужен был проект, в котором я буду полноценно участвовать и развивать его как партнёр. Я искал человека, с которым смогу делать крупный бизнес вдолгую. 

Тогда же я познакомился с Филиппом — моим действующим партнёром. Я вёл группу предпринимателей, разбирал и давал рекомендации по развитию. Когда Филипп рассказал о своей ситуации и о бизнесе, я предложил встретиться за пределами мероприятия. Уже тогда подсознательно почувствовал возможную синергию от сотрудничества. Он рассказал, что занимается светодиодным освещением уже 3–4 года и достиг определённых показателей. Я же видел, куда можно двигаться дальше, чтобы компания быстрее росла. 

Филипп умел привлекать заявки и продавать, хорошо понимал целевую аудиторию, у него уже был опыт монтажа освещения. Можно сказать, что это человек-продукт. Но своего производства пока ещё не было. Мы пообщались, и я предложил войти в его бизнес в качестве партнёра на условиях 50 на 50. У него была большая компетенция в этой нише, а у меня — опыт масштабирования бизнеса. Филипп взял время на принятие решения и через неделю дал положительный ответ. Начали работать.

На этапе развития в компанию было проинвестировано около 2 млн рублей. Деньги выделил партнёр. Эта сумма покрывала первые расходы: выплата зарплаты сотрудникам, аренда помещений, закупка рекламы, обучение и другие вложения.

По мере развития, инвестиций становилось больше. Например, заработал бизнес 200 тысяч рублей за месяц, — эти деньги сразу тратили на рекламу, оборудование или наём персонала. В первые три года работы все деньги вкладывали в развитие, дивиденды не выплачивались. В какой-то момент мы с партнёром посмотрели на зарплатную ведомость и обнаружили, что находимся во втором десятке по уровню дохода среди сотрудников компании. Но мы гордились тем, что наши люди достойно зарабатывают. 

Если посчитать суммарно, то за всё время работы компании мы вложили большую сумму — порядка 100 млн рублей. Это были самые разные инвестиции: обучение, персонал, оборудование и разработка новых товарных линеек. Например, обучение нового сотрудника — тоже инвестиция. Компания несколько месяцев обучает и адаптирует работника, пока он не начинает приносить пользу как специалист.

У партнёра уже были постоянные клиенты, которые покупали светильники. Он сделал сайт и настроил рекламную кампанию. Лично встречался на объекте, общался с заказчиками и хорошо знал целевую аудиторию к моменту нашего партнёрства. У нас стояла задача увеличить количество клиентов, чтобы росли прибыль и выручка. Начали с найма менеджера по продажам, потом привлекли внешнего специалиста для развития нового сайта и рекламных кампаний.

Клиентов искали через «Яндекс. Директ». Также пробовали рекламировать свои товары через интернет-площадки, например, Авито и TIU. Внешнюю рекламу, например, газеты или уличные баннеры не использовали. Это стоит дорого, а эффект неочевидный, его нельзя посчитать. В интернете всё прозрачнее — можно потратить 10 тысяч рублей и ждать звонков. Если тебе никто не позвонил, точно знаешь, что реклама не сработала. 

Цена заявки из контекстной рекламы «Яндекс. Директ» колеблется от 5 до 18 тысяч рублей в зависимости от сезона, режима санкций и геополитической обстановки в каждый конкретный месяц. Наш рекламный бюджет составляет от 500 тысяч до 1,5 млн рублей в зависимости от этих факторов.

Один из наших последних рывков в развитии был связан с отказом от автоматизации. Сервисы типа Roistat и «Яндекс.Метрика» призваны показать, откуда приходят клиенты, а также из каких каналов они оставляют заявки и совершают звонки. Эти сервисы должны экономить бюджет, но по факту они нас запутывали. Мы опирались на эти данные, когда принимали решения. Эти решения раз за разом не срабатывали. 

Перелом произошёл, когда мы разместили рекламные каналы и начали считать заявки и обращения клиентов вручную. Начали видеть каналы, где заявка стоила нам 30 тысяч рублей, а где-то те же клиенты обходились нам в 500 рублей. Это уже качественные данные, на основе которых можно принимать решения. Кстати, «считать вручную» обходится нам дешевле, чем использовать тот же Roistat.

Производство и склад. 12 сборщиков, начальник производства, начальник склада, технолог. 

Отдел снабжения. 2 закупщика.

Отдел продаж. 5 менеджеров и руководитель отдела.

Отдел маркетинга. 5 человек. Это фрилансеры, с ними работаем в удалённом формате, их координирую я.

Заместитель директора: 1 человек.

Чтобы ускорить процессы, мы сделали производство максимально простым. У нас 3 сборочные линии по 4 человека на каждой. Они собирают тот объём товаров, который мы продаём. Производство очень гибкое. При необходимости смены удлиняются на несколько часов — это добавляет 10-20% к производительности. Если приходят особо крупные заказы, команда выходит собирать светильники в выходной день. Это позволяет ребятам зарабатывать достойные деньги за сверхурочную работу, а клиентам — быстро получать срочные заказы.

Для автоматизации работы компании мы используем программы AmoCRM и 1С. На старте привлекали специалистов, чтобы настроить программы под наши задачи. Уже несколько лет после настройки работаем с минимальными изменениями. 

Проводим измерительные испытания светильников. У нас есть технологии, которые отвечают за выходной контроль товаров и разработку новых моделей. Есть специальный стенд, где светильники работают определённое время, чтобы выявить первичный брак. 

Мы уделяем много внимания системе ОТК — отделу технического контроля. Мониторим каждый месяц количество отклонений, собираем планёрки, принимаем решения, как с этим бороться. Думаем, что нужно поменять в системе работы, чтобы выпускать ещё более качественную продукцию. 

Был интересный случай с гермовводами на светильниках. Они нужны, чтобы влага и пыль не попадала во влагозащищённый светильник. Формально с ними всё было хорошо. Когда светильник топили в воде, влага не просачивалась внутрь. Но на практике на них иногда поступали жалобы от клиентов. Когда стали разбираться, выяснили, что некоторые клиенты поднимали светильник за провод и трясли ими. Так они проверяли его надёжность. 

Также были случаи, когда мощные светильники, которые весят больше 5 кг, при монтаже поднимали за шнур. Некоторые гермовводы этого не выдерживали и лопались. Так как на клиента и его персонал мы повлиять не можем, но при этом хотим снизить процент рекламаций, приняли решение заменить выводы на латунные.

Бракованная продукция очень дорого обходится и нам, и клиенту. Например, приходится тратить много времени и средств, чтобы заменить перегоревший светильник на большой высоте. Подъёмник, который в стеснённых условиях производства сможет подняться на высоту 15 метров, стоит в аренду от 6 тысяч рублей в сутки. Доставка такого подъёмника на объект и обратно стоит от 10 до 50 тысяч рублей в зависимости от географии нахождения заказчика. У крупных складских комплексов есть своё подъёмное оборудование, но в любом случае приходится тратить время на подъём, демонтаж и ремонт.

У нас собственный автопарк из трёх автомобилей, доставляем по Москве и Московской области. Если клиент находится в другом регионе, довозим до терминала транспортной компании и через неё отправляем светильники клиенту.

Кроме продажи светильников занимаемся монтажом светодиодного освещения. Как правило, устанавливаем сразу тем клиентам, которым продаём, например, на промышленных объектах. Монтаж — небольшая часть бизнеса.

Свои товары продаём по всей России, а монтируем в радиусе Москвы и Московской области.

1. Конечные покупатели, которые целенаправленно ищут производителя освещения. Это крупные организации: склады, производства, офисные и бизнес-центры. Они обращаются к нам на этапе проектирования, когда строят или реконструируют помещение. Мы помогаем с характеристиками и расчётами. Так наше освещение попадает в проект. Через полгода-год они начинают реализовывать проект и покупают у нас освещение.

2. Электромонтажные организации. Ценят нас за то, что мы быстро отвечаем на заявки и помогаем с технической документацией. Если есть запрос, дополняем светильник необходимыми опциями, например, добавляем микроволновые датчики или выставляем нужную температуру свечения. Можем собрать мощность освещения, которая нужна заказчику. 

3. Тендерные компании. Выигрывают большие тендеры и закупают у нас товары, которые подходят по характеристикам.

4. Государственные заказчики. Иногда госзаказчик выходит на нас до начала тендера. Помогаем ему подбирать освещение, чтобы он мог указать нужные ему характеристики в закупке. Потом заказчик объявляет аукцион и приглашает нас поучаствовать в нём. Некоторые аукционы удаётся выигрывать.

4. Дилеры. Уже 3 года развиваем это направление. У нас много дилеров. Большинство из них — это те же электромонтажные организации. Кроме того, что они сами приобретают светильники, ещё и предлагают нашу продукцию другим покупателям. 

Мы посчитали экономику и решили не производить комплектующие самостоятельно, а покупать их. Это опыт сборочного производства, как у всем известного IPhone, с единственным отличием — цены мы держим в рынке. Чтобы собрать смартфон, производитель покупает детали у разных поставщиков, например: камеру Sony, дисплей Samsung, батарею LG, модем Intel. 

Поняли, что если кто-то вышел в лидеры и уже 20 лет производит эффективно, то не имеет смысла создавать у нас на производстве такой же продукт. Например, есть завод, который штампует металлические корпуса безостановочно в несколько смен. При этом даёт рынку низкую цену за большие объёмы товара, например, от фуры. 

Чтобы достичь такой же цены за корпус, нужно вложить не только огромные инвестиции, но и потратить годы, чтобы настроить рабочие процессы. Также необходимо брать дополнительные финансовые обязательства за сотрудников и арендные площади, а это всё будет давать свои отголоски на цену товара для клиента. 

Сотрудничаем с крупными производителями комплектующих в России, например, электронные компоненты закупаем у ОАО «Юрьев-Польский завод «Промсвязь» по 440 рублей за блок питания с необходимой нам начинкой. Корпусы для светильников «Айсберг» — у компании CSVT за 770 рублей за штуку при заказе от фуры. 

Продаём клиентам свои светильники по ценам от 2160 рублей. Самый популярный на рынке светильник «Армстронг» у нас стоит от 2290 до 4990 рублей за модели для школ с высоким индексом цветопередачи CRI 90.

С крупными поставщиками у нас налажена работа. Были проблемы, когда работали с поставщиками средней руки. Когда компания небольшая, то может позволить себе не исполнять сроки доставки или поставлять некачественные товары. Был случай, когда сильно подвели поставщики корпусов. Задержали поставку на 2 месяца, но при этом постоянно вводили в заблуждение, что через неделю отправят товар. После этого случая переключились на более крупного и надёжного поставщика, пусть и по более высокой цене. Клиентам нашим тоже важно качество и сроки поставок, поэтому мы ориентируемся на их потребность.

Наша работа во многом заключается в экспертной поддержке клиента. Менеджеры уделяют много времени консультированию и подбору оборудования. Для этой же цели мы записали несколько видео с базовой информацией по выбору офисного и промышленного освещения. Это позволяет клиенту перед звонком в компанию самостоятельно изучить вопрос. Уже более 2000 человек воспользовались этими видеоинструкциями.

Мы судились с компанией из-за товарного знака. Есть светильник «Айсберг». Это современный аналог старого советского светильника ЛСП 2х36 — внутри две длинные лампы по 36 Вт. Они ставились по всем предприятиям в стране и были заложены в тысячи крупных строительных проектов со времён СССР. 

Производство «Айсбергов» стало настолько массовым, что никто и не думал регистрировать название в качестве товарного знака. Недавно одна из молодых компаний в отрасли решила сделать на этом бизнес. Она зарегистрировала товарный знак «Айсберг» и начала подавать на других производителей в суд, чтобы взыскать неустойки и шаг за шагом создавать для себя монопольное положение на рынке.

Начали с мелких компаний, а потом очередь дошла до нас. Мы достаточно крупный игрок на рынке. Наш сайт занимает хорошие позиции при поиске светильников в Интернете, а товары пользуются хорошим спросом у постоянных клиентов.

Они подали на нас в суд без уведомлений и каких-либо переговоров. Иск крупный — на 5 млн рублей. Для нас это была ощутимая сумма. Мы вынуждены были приостановить продажу светильников «Айсберг». Начались суды. Процесс в итоге длился больше года и отнял много времени и нервов. Было много заседаний, думаю, больше 10. 

Нам было сложно найти юриста, который смог бы помочь. Те, с которыми общались, говорили, что надо заключать мировое соглашение. 

«Они владельцы товарного знака «Айсберг», поэтому светильники с таким названием вам продавать нельзя», — так нам говорили все юристы 

В итоге нашли сильного юриста и подали жалобу в Федеральную антимонопольную службу. Ведомство приняло наши доводы о недобросовестной конкуренции и пояснило, что название «Айсберг» не может принадлежать одной компании. Решение ФАС передали в суд, и мы выиграли дело. Нам и всем остальным производителям разрешили выпускать светильники с названием «Айсберг». 

Пока шли разбирательства, у нас сильно упали продажи по этой категории. С 31 млн рублей в год выручка по направлению светильников «Айсберг» упала до 4 млн. После положительного решения суда мы вернули название, и наши продажи восстановились.