Польза: кейс поможет предпринимателям, которые хотят повысить вовлеченность и продуктивность коллектива. Вы научитесь выстраивать системную работу с персоналом и мотивировать сотрудников.
О компании:
- сфера: продажа паркета и сервисные услуги по его установке и обслуживанию;
- на рынке более 25 лет;
- главный офис в Санкт-Петербурге, филиалы — в Москве и Симферополе, склады в 10 городах;
- годовой оборот — около 200 миллионов рублей;
- в команде — 80 человек.
Проблема. Отсутствие мотивации у сотрудников, несоблюдение должностных инструкций и разрозненная работа коллектива привели к тому, что склад простаивал, а филиал получил убыток.
Решение:
- Работа с командой: личные встречи, тимбилдинги.
- Формирование прозрачной системы мотивации с отслеживанием дохода сотрудников.
Результаты:
Показатель | Было | Стало |
Прибыль | Убыток около 1 млн рублей в 2019 году | Вышли на среднегодовую прибыль в 5,5 млн рублей в 2020 году + рост 20–25% ежегодно |
Активная клиентская база | 150–200 клиентов | > 1000 |
Как выстроили работу с персоналом
В московском филиале компании «Вернисаж» столкнулись с проблемой. Команда была разобщена: люди не понимали, как устроены внутренние процессы, не видели перспектив для развития и постепенно теряли мотивацию. Два ключевых специалиста уволились. Всё это напрямую отражалось на бизнесе: по итогам 2019 года филиал получил убыток.
Чтобы исправить ситуацию, в «Вернисаже» внедрили ряд изменений. Рассказываем, что помогло московскому филиалу решить проблемы.
Шаг 1. Провели аудит работы филиала
Сначала руководитель компании лично провёл аудит: проверил финансовые документы и поговорил с сотрудниками. Оказалось, что из-за халатности некоторых работников складской запас не пополнялся, что привело к падению прибыли.
Кроме того, были проблемы в коллективе. Работники избегали открытого разговора с руководством, опускали глаза и не проявляли инициативу в задачах. Это выдавало общее настроение в команде: люди не верили в компанию и не видели мотивации работать дальше. Фактически каждый действовал сам по себе, не было общей цели.
В коллективе нарушались базовые договоренности: должностные инструкции не выполнялись, обратной связи не было, в команде была нездоровая конкуренция. Сотрудники фокусировались только на индивидуальных результатах и пытались заявить о себе в ущерб командной эффективности.
Чтобы повысить мотивацию и вернуть доверие коллектива, в компании решили выстроить системную работу с персоналом заново: наладить прозрачные процессы, внедрить понятную систему мотивации и укрепить коммуникации между руководством и сотрудниками.
Узнать, какие виды мотивации существуют и как правильно подобрать подходящие методы для повышения эффективности, можно в статье «Управление мотивацией персонала».Шаг 2. Организовали работу с персоналом и укрепили связи в команде
Чтобы сохранить сотрудников и вернуть им мотивацию, руководитель изменил подход к взаимодействию с персоналом. Стал самостоятельно работать с ними в одном офисе и показывать на своём примере, как выстраивать рабочие процессы в соответствии с корпоративными стандартами. Такой формат личного участия помог наладить коммуникацию и показать, что руководство готово к диалогу.
Вместо жёсткого контроля сфокусировались на открытой обратной связи и совместном поиске решений. Каждый сотрудник мог прямо рассказать о трудностях и вместе с руководителем продумать идеи. Так люди перестали воспринимать правила как навязанное требование, начали принимать больше собственных решений.
Для укрепления связей внутри коллектива в компании стали организовывать общие мероприятия: тимбилдинги, семинары и практикумы. Совместные активности сближали людей — сотрудники ощущали себя частью команды и действовали сплоченно.
На семинарах и практикумах сотрудники учились работать сообща:
Еще одно важное нововведение — признание заслуг сотрудников. Руководитель отмечал даже небольшие успехи, подчеркивал сильные стороны каждого и давал свободу в принятии решений. Это помогло снять ощущение давления, коллектив стал конструктивнее воспринимать неудачи и сосредоточился на поиске новых идей. Сотрудники осознали свой вклад в общий результат, что повысило скорость и качество выполнения задач.
Шаг 3. Внедрили прозрачную систему мотивации сотрудников
В «Вернисаже» сотрудники работают по сдельной схеме: оклад + бонусная часть. Заработок зависит от выполненных задач: сколько сделал — столько получил. Но оказалось, что у большинства людей в команде не было привычки вести личный финансовый учёт. Многие не подсчитывали свою среднемесячную зарплату в год и думали, что зарабатывают на 20–30% меньше.
Чтобы изменить ситуацию, руководитель ввёл обязательный мониторинг зарплат и лично стал вести таблицу доходов сотрудников. Теперь раз в год он проводит встречи с каждым работником: показывает статистику выплат за несколько месяцев, анализирует динамику и обсуждает точки роста.
После такого анализа сотрудники стали видеть полный доход за год. Кроме того, у людей появилось понимание, как его можно увеличить. На встречах работники сами формулировали, какие новые функции готовы взять на себя и какие сильные стороны хотят развивать. Руководитель фиксировал эти цели и вместе с ними выстраивал план на год.
Важный психологический момент: речь шла не о работе на благо компании, а о личном доходе сотрудника. Такой подход менял восприятие: люди видели прямую связь между своим результатом и ростом заработка, а вместе с ним — и успехом бизнеса. Так точки роста конкретного сотрудника совпадали с целями компании.
Больше практических рекомендаций и советов ищите в статье «Как выстроить грамотную систему KPI и мотивации для сотрудников».Шаг 4. Оптимизировали бизнес-процессы
Параллельно с работой с персоналом компания пересмотрела и внутренние процессы, чтобы снизить нагрузку на сотрудников, сосредоточиться на ключевых задачах и выйти на новый уровень работы с клиентами.
Внедрили CRM-систему. Для масштабирования бизнеса требовалась прозрачная система учета клиентов. В «Вернисаже» подключили CRM: ключевые специалисты продолжили работать с клиентами напрямую, а рутинные задачи взял на себя специальный офисный отдел. Сотрудники передавали важные нюансы: например, одному клиенту нужно написать через месяц, а другому отправить документы уже на этой неделе. Саппорт переносил информацию в систему. Это позволило работникам сосредоточиться на построении долгосрочных отношений с клиентами и повышении качества сервиса.
Пересмотрели стратегию работы с клиентами. После анализа базы заказчиков стало ясно, что многие из них приносят минимальную прибыль. Компания выбрала другую стратегию и переориентировалась на сегмент с высоким чеком — в итоге постепенно сменились около 80% клиентов. Чтобы привлечь новых партнёров, в филиале начали проводить обучающие мероприятия, семинары и онлайн-практикумы для клиентов. Благодаря выстроенным процессам и новому подходу к работе с покупателями сотрудники стали действовать слаженнее, повысили качество обслуживания и укрепили позицию компании на рынке.
Сотрудники стали чувствовать свой вклад в работу компании, ощущать себя единой командой с общими целями:
Результаты
Работа с персоналом и изменение бизнес-процессов дали компании заметный эффект:
- По результатам 2019 года филиал получил убытки в размере около одного миллиона рублей. Уже в 2020 году организация вернулась в «зелёную зону». Прибыль составила 5,5 млн рублей — на уровне среднегодовых показателей прошлых лет. В дальнейшем прибыль ежегодно увеличивалась на 20–25%.
- К 2021 году количество активных клиентов увеличилось примерно в 2,5 раза — со 150–200 человек до 400–500. База продолжает расти, на 2025 год у компании более 1000 заказчиков.
- Вовлеченность сотрудников: команда стала более активной, десять человек начали вести личные блоги и развивать бренд бизнеса в социальных сетях. Фактически сотрудники стали амбассадорами компании: помогают привлекать новых клиентов и укрепляют репутацию организации на рынке.