Как с помощью финансового учёта решить главную задачу бизнеса

Финансовый учёт — это не просто цифры в таблице. Это данные, которые отражают эффективность бизнеса и на основании которых предприниматель принимает управленческие решения. Как внедрить финансовый учёт в компанию, правильно вести его, избегать кассовых разрывов и что предпринять в случае убытков — рассказывает эксперт «Нескучных финансов» Ирина Шалимова.

Понятный финансовый учёт — это 3 базовых отчёта, необходимый минимум, который должен быть у каждой компании:

Отчёты небольшие — примерно на одну страницу каждый. Чтобы принимать правильные управленческие решения, любой собственник компании должен разбираться в показателях: понимать, как управлять компанией, чтобы получить определённую прибыль, и как масштабироваться. Недостаточно пригласить финансового директора, который подготовит эти отчёты — сам собственник должен знать, что значит каждая цифра. 

Чтобы создать 3 отчёта, требуются источники информации — дополнительные оперативные отчёты, например, учёт налогов, сделок, основных средств и зарплатная ведомость.

При этом финансовый учёт не равно бухгалтерскому учёту. Потребитель бухгалтерского учёта — государственные органы, например, налоговая инспекция. В управленческом конечный пользователь — это собственник, который видит картину целиком и на основе отчётов принимает управленческие решения.

Финансовый учёт выполняет несколько задач. 

Анализирует финансы. Основная польза — чувство безопасности. Под безопасностью я имею в виду контроль денежных средств — когда собственник понимает, сколько денег компания должна своим поставщикам или подрядчикам и сколько денег должны ему другие компании.

Помогает планировать затраты. Пока компания не планирует, она похожа на неуправляемый корабль в море — непонятно куда её вынесет, будет прибыль или убыток. Компания хочет попасть из точки А в точку Б, но не понимает, как это сделать. 

Если ведётся финансово-управленческий учёт и, к примеру, один поставщик поднял цены, достичь запланированной прибыли не получится. Значит, придётся искать дешевле и договариваться с другими поставщиками. Только так можно подойти к точке, которую компания для себя наметила. 

Обеспечивает прозрачность процессов. Иногда собственники хотят видеть панель со всеми показателями: чистую прибыль, задолженности или остатки на счетах. Чтобы настроить панель, компания должна сделать 3 упомянутых отчёта. 

Находит точки роста. Если предприниматель захочет расти, то без финансового учёта никакого роста не получится — не будет понимания, в какую сторону двигаться и какие инструменты управленческого учёта использовать. А если движение есть, то будет непонятно, почему компания спотыкается и не достигает плановых показателей.

Помогает выходить из процессов. Бывает, собственники хотят нанять генерального директора и выйти из операционки. Без финансового учёта и отчётов по операционной деятельности не понять, как потом всё контролировать, что вообще спрашивать с генерального директора. 

Если гендир скажет, что прибыль в этом месяце 2 млн руб., то как отследить, на самом ли деле это так, не завышена ли и действительно ли заработала эти миллионы?

Оценивает стоимость бизнеса. Если собственник захочет продать бизнес, то без финансового учёта он не узнает, сколько стоит компания. А чтобы узнать — процессы надо оцифровать. 

Глобальная причина в том, что предприниматели — это генераторы идей, и они мыслят иначе, чем финансовые директора. Собственникам часто не хватает прикладных знаний, и они не занимаются важной рутиной. 

Многие предприниматели считают, что деньги на расчётном счёте, которые остаются на конец месяца — это прибыль. Поэтому им кажется, что никакого учёта им не надо. Но эти деньги могут быть авансом от клиентов, перед которыми нужно выполнять обязательства. 

Например, компания, которая производит оборудование, получила аванс от клиента. Ей нужно купить какие-то детали у поставщика, а значит, оплатить из тех денег, что уже перечислил клиент. Но если компания не успела оплатить детали в текущем месяце, то на расчётном счёте остались деньги. И кажется, что эти деньги принадлежат компании, что собственник сработал в прибыль и он может эти деньги потратить на себя. Но на самом деле компания пока не выполнила свои обязательства — это всего лишь авансы. Кстати, клиент может передумать и попросит вернуть деньги, которые собственник уже потратил.

Или другой пример. 

Зарплата персонала должна расти — значит, должны расти и расходы. Но расходы должны расти меньшими темпами, чем выручка. Например, нормальное соотношение роста —  когда выручка в течение года выросла на 30%, а расходы на 10%.

Если зарплата выросла на 50%, а выручка только на 20%, собственнику придётся повышать уровень финансовой грамотности и учиться собирать отчётность под присмотром финансового директора, который подсветит важные моменты в дисбалансе роста зарплаты и выручки. 

Чтобы сформировать 3 отчёта, необходимо выстроить методологию и написать регламенты: кто и в какой срок будет делать отчёты и какие источники информации будут использоваться. Затем назначить ответственных за ведение учёта. После чего можно начинать автоматизировать отчётность.

Расскажу, как это происходит в «Нескучных финансах», какие документы и в какой последовательности мы внедряем.

Собираем отчёт о движении денежных средств (ДДС). Отчёт ДДС — простой, собственники обычно владеют информацией о движении денежных средств, поэтому чаще всего мы начинаем с него. 

Например, в статью «Офисные расходы» могут входить все затраты на содержание офиса: аренда, канцтовары, покупка воды. Коммунальные услуги можно выделить в отдельную статью, если это существенная сумма, а можно укрупнить — всё зависит от того, что мы хотим видеть в анализе. В итоге создаём справочник из 20-25 статей, прописываем, что туда входит, и формируем отчёт о движении денежных средств. 

ДДС включает 3 разные деятельности: операционная, финансовая, инвестиционная. 

Важно следить, чтобы поступлений по основному виду операционной деятельности было больше, чем трат. Если меньше — компания попадает в кассовые разрывы, и ей придётся брать кредиты или искать инвесторов. 

Внедряем отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ). Он показывает эффективность бизнеса. Финальный показатель в ОПиУ — чистая прибыль. Отчёт строится по методу начисления. Если мы оказали услугу, исполнили обязательства перед клиентами  — эти деньги можно признать выручкой. Если деньги поступили на счёт, но мы ещё не оказали в этом месяце услугу — это не выручка, а авансы от клиентов. 

В ОПиУ мы делаем несколько срезов по видам прибыли и считаем прибыль несколько раз: маржинальную, валовую и операционную. И только потом считаем чистую прибыль.

Чтобы создать ОПиУ, у компании должны быть источники информации. Для этого составляем справочник статей — прописываем, где берём данные по каждой статье. Например, финансовый директор и предприниматель решают, что цифры по выручке они берут из CRM. Если нет CRM, а продают продажники, можно создать учёт сделок. Какие-то данные берут у бухгалтера, например, налоги. Другие — у руководителя отдела продаж или начальника производства. А данные по небольшим расходам, например, на канцтовары, можно взять из отчёта о движении денежных средств. 

Составляем управленческую зарплатную ведомость. В управленческой зарплатной ведомости учитываем все премии и бонусы — и это становится источником информации для отчёта. 

Формируем учёт сделок. Он необходим для учёта выручки и прямых переменных расходов, которые появляются, когда нужно обеспечить выручку. 

Например, компания продала 10 единиц товара, который закупила по 2 рубля. Получается, 10*2=20 рублей — это переменные расходы. А выручка зависит от того, по какой цене реализовали 10 единиц товара.

Создание 3-х отчётов — это первый этап. Если дальше я работаю с собственниками как финансовый директор, то ежемесячно провожу презентацию отчётности, объясняю, где несостыковки и на что нужно обратить внимание. Так и говорю: «Вот здесь проблема. Давайте посмотрим, почему так получилось и что можем сделать, чтобы улучшить показатели». 

То есть мы обозначаем проблемы и показываем, можем ли мы вывести какое-то направление в прибыль или от него лучше отказаться. Нужно, чтобы собственники принимали правильные управленческие решения. 

Затем постепенно учимся планировать выручку и чистую прибыль. Если что-то не сходится, к примеру, выросли какие-то расходы, то берём их под контроль и ищем причины, почему они выросли. 

Когда на финише с точностью от 80 до 120% выполняется план по чистой прибыли, не по выручке, а именно по чистой прибыли — вот тогда появляется понимание, что бизнес управляем.

Задача бизнеса — производить прибыль. Владелец бизнеса, в свою очередь, получает дивиденды, которые рассчитываются с чистой прибыли.

В отчёте соблюдается управленческий баланс. Его можно сравнить с независимым контролирующим органом. Баланс отражает изменения бизнеса за анализируемый период, и в нём воедино сводятся все данные. Он состоит из двух частей, которые должны быть всегда равны: актив и пассив. Если баланс не сходится, значит, что-то не проверили, не внесли, не учли, потеряли, потратили.

Собственник должен получать дивиденды, а рентабельность собственного капитала должна увеличиваться. Дивиденды нельзя платить, пока не посчитан управленческий баланс. 

Рентабельность собственного капитала — это отношение чистой прибыли к сумме собственного капитала. И его можно сравнить со ставкой по банковскому депозиту. Вопрос: под какой процент вы вложили деньги в свой бизнес? Нужно смотреть и думать, как сделать так, чтобы бизнес приносил больше отдачи, чем если бы собственник положил деньги в банк и вообще бы ничего не делал. И если это удаётся, управленческий учёт ведётся правильно: бизнес выполняет свои задачи, владелец бизнеса получает дивиденды.

У нас есть кейс, связанный с транспортными расходами. Компания производила оборудование и собственник считал, что его нужно отвозить клиентам исключительно собственным транспортом — это классно, быстро, выгодно — погрузили и поехали. 

Когда мы собрали все отчёты, то увидели, что транспортные расходы существенные — машины нужно страховать, ремонтировать, покупать запчасти и ГСМ, оплачивать медосмотры водителям и выплачивать им зарплату. Мы подумали, что наёмный транспорт может обходиться дешевле, позвонили в несколько транспортных компаний и выяснили, что на самом деле за определённый период можно экономить на наёмном транспорте 500 тыс. руб.  

Компания продала свой транспорт, стала пользоваться наёмным и сократила расходы. Получается, что собственник стал управлять своими расходами, чтобы получить запланированную прибыль.

Что касается автоматизации, то она, конечно, полезна. Но если автоматизировать хаос, то будет автоматизированный хаос. Поэтому сначала нужно разработать методологию, прописать регламенты и настроить систему так, чтобы было понятно, откуда мы берём данные и в какие сроки ответственные сотрудники предоставляют их. 

Google-таблицы. Это самое элементарное. Можно использовать барсетку для отчётов с нашего сайта, это бесплатно, и собственник может попробовать самостоятельно вести управленческий учёт. 

Сервис «Финтабло». При внедрении автоматизации важно понимать, что главное в управленческом учёте — это оперативность и скорость. Поэтому в «Нескучных финансах» мы часто используем сервис «Финтабло». 

В «Финтабло» можно настроить автовыгрузку выписок, за 2 минуты сформировать ДДС по видам деятельности, ОПиУ с разными видами прибыли, от маржинальной до чистой. Баланс формируется автоматически на основе уже введённой информации. Можно настроить операционные отчёты — зарплатную ведомость, учёт имущества, учёт сделок. В сервис автоматом заходят банковские выписки — движение денежных средств под контролем. 

Финансовый учёт в компании помогает собственнику управлять бизнесом. Если финансовый учёт ведётся верно, управленческие решения принимаются и реализуются своевременно— собственник будет получать свои дивиденды, а рентабельность капитала будет увеличиваться.