Как руководителю делегировать операционную работу: опыт основателя IT-компании

Выход основателя компании из операционной деятельности — поэтапный процесс, который требует тщательного планирования. Необходимо подготовить команду, настроить бизнес-процессы и сформировать принципы работы с клиентами. Основатель IT-компании «ЦСБ контроль» Захар Иванчик из Екатеринбурга поделился своим опытом, как организовать этот путь. Как выстроить систему обучения сотрудников, разделить обязанности с партнёром и чем заниматься после выхода из операционки — в этом интервью. 

Справка о компании

«ЦСБ контроль» работает в B2B-сегменте и занимается внедрением и поддержкой ПО. Компания оказывает услуги по автоматизации бизнеса «под ключ». 

Головной офис. Город Екатеринбург.

Сотрудники. 40 специалистов.

Клиенты. По данным за 2022 год, с «ЦСБ контроль» сотрудничают более 2100 компаний в России и за рубежом.

Продукты:

«ЦСБ контроль» появился в 2018 году. До него я как ИП работал со «СКБ Контуром» — компанией, специализирующейся на внедрении ПО для электронного документооборота, бухгалтерского учёта и управления бизнесом. Затем вышел на российский IT-рынок и собрал лучшие практики в «ЦСБ контроль». Его миссия — сделать управление бизнесом компьютерной игрой для смартфона. Управление командой, контроль продаж и маркетинга, финотчётность — всё должно быть доступно с мобильного. Это мы и делаем. Собственник должен развивать бизнес, а не сидеть в операционке.

Первый бизнес я открыл в 14 лет — продавал товары через группу в ВК. Тогда уже понял, что хочу уйти либо в телеком, либо в IT, поближе к технологиям. Мне нравилась бизнес-модель Интернет-провайдеров и операторов сотовой связи. Они единоразово подключают клиентов, а затем только собирают абонентскую плату.

Потом около года проработал в транспортной компании. Это помогло мне понять, что я точно не хочу иметь дело с чем-то материальным и возиться с логистикой. Затем я оценивал перспективы бизнеса одного клиента, но отказался от этой идеи. Опасно. Уйдёт этот единственный клиент — рухнет весь бизнес. 

Я хотел компанию, услуги которой можно продавать максимально большому количеству клиентов. Решил сделать реальностью детскую идею-фикс — подключать клиента, продавать ему единожды и брать абонентскую плату. Удерживать клиента сервисом и допродажами, а не постоянно искать новых.

Поэтому IT-сфера стала для меня единственным вариантом. У меня нет склада логистики. Мы продаём лицензии ПО и услуги по его внедрению. Каждый клиент платит за продление доступов и установку других программ. 

Преимущественно мы работаем в сегменте малого и среднего бизнеса. У нас более 2500 клиентов. База максимально диверсифицирована — от маленьких ИП до крупных организаций. Это круто, потому что внешние факторы на нашу деятельность не влияют. 

Учредитель в компании один — это я. Когда стал нуждаться в партнёре, то прежде всего попробовал нанять человека, но ввести кого-то со стороны в высшее руководство не получилось. Поэтому решил воспитывать топов сам. Мой младший партнёр Вадим вырос в генерального директора и акционера компании из простого продажника. Он хорошо справляется со своими задачами. 

Я не участвую в рутине. Признаться, было страшно делегировать всю операционку — не встречал ещё руководителя, которому бы не было. Сложно заставить себя отдать часть обязанностей. Причина проста: ни один сотрудник не сделает так, как руководитель уже представил. Проявляется разница в мотивации и компетенции. На начальных этапах нужно перебарывать себя, сдерживать недовольство.

Мне помогло двухлетнее обучение — теперь я более сдержан, эмпатичен. Не критикую, а обучаю. Поэтому у нас отличная система обучения. Хочу запустить отдельное направление с курсами и продвигать свои программы.

У меня есть правило: что продаём — то используем. В 2021 году мы перешли на удалёнку и начали пользоваться своими же системами. Мы оцифровали всю нашу систему обучения. Записали ролики, разработали тесты, сделали интерактивные занятия. Создали программы обучения отдельно для каждого отдела и для всей компании. Теперь каждый потоковый сотрудник в обязательном порядке проходит через них. 

Мне всегда было интересно этим заниматься. Наёмным сотрудником я помогал новичкам пройти онбординг. Если проходил курсы, предлагал их улучшить. Мне это нравится. Для нашей системы я записал все ролики про продажи, переговоры и другие навыки. Красиво снять, правда, так и не получилось. Только на коленке. Когда-нибудь научимся делать хорошо. Хочу перезаписать все ролики, чтобы привести их в приличный вид.

Максимально у нас было 50 сотрудников. Весной провели реструктуризацию штата и уменьшили его до 30 человек. Костяк моей команды — шесть человек. Это люди, которые работают в компании уже несколько лет. Я знаю, что всегда могу на них положиться. Они занимают как управленческие позиции, так и менеджерские. Два сотрудника работают с новыми клиентами. Другой — руководитель отдела продления, занимается сервисно-технической поддержкой. Бухгалтер наш — суперкомпетентный человек, справится с любой задачей. 

Раньше я активно нанимал продажников. Теперь расширяю технический отдел и отдел интеграции. Конечно, до сих пор в штате больше всего продажников. Основа бизнеса — его руководитель, а моей ключевой компетенцией всегда были переговоры.

О продажах

Продажи мы ведём постепенно. Продать всё и сразу у нас никогда не получается. Мы заходим к клиенту через одну потребность (не хватает софта в юридическом отделе, финансовом, службы безопасности), закрываем её, а остальные услуги предлагаем допродажами, стараясь выйти на ЛПР (лиц принимающих решения. — Прим.ред.) — собственников бизнеса.

Сейчас концентрируемся на продаже КДО — электронного кадрового документооборота. Подобная тактика связана с общей тенденцией цифровизации документов в компаниях: сначала ввели электронные трудовые книжки, после законодательно закрепили порядок ведения электронной документации. Думаю, скоро сделают ФЗ, который обяжет всех предпринимателей вести кадровые документы электронно. Это облегчит работу с удалёнными сотрудниками. Кроме того, кадровый архив компании должны хранить 75 лет — цифра избавит их от тонн бумаг. Поэтому сейчас мы сосредоточились именно на КДО. Защищаем деревья, так сказать. Весь наш профит — от «хардкорных» холодных продаж. Пока не перестаём пытаться уйти от этого, планируем запустить лендинги, чтобы получить более тёплые лиды. Двигаемся в этом направлении. Я пытался использовать digital-инструменты продвижения (таргет, контекстную рекламу), но не получилось. Деньги всегда уходили впустую. 

Как выстроить продажи в B2B:

О системе мотивации

Я переписывал систему мотивации раз 40. Не смог уйти от привязки фикса к проценту от продаж, но внедрил нематериальные бонусы. Разделил всех сотрудников на основной состав, запасной, резервный, как в футболе. За проступки выдавал жёлтые карточки, за достижения — звёздочки. В конце месяца сотрудники получали кастомные футболки с номером и фамилией. Проводим конкурсы, выдаём призы — путёвки, смартфоны. Сейчас систему мотивации мы свернули, продажники работают за высокий оклад. 

У отдела продления система мотивации другая. За выполнение KPI мы устраиваем для них корпоративы.

Об автоматизации процессов

С клиентом мы держим контакт. Всё автоматизировано. Роботы смотрят, кто давно не заходил в систему, с каким клиентом провели только короткие разговоры. 

Поделюсь кейсом. Была проблема: при проверке клиентов за месяц мы увидели, что многих из них не ведут и пролонгирования контрактов нет. Вадим в Битриксе вручную настроил систему «продления»: когда менеджер закрывал сделку, клиенты автоматически отображались в дашборде руководителя. Так их больше нельзя было потерять. 

Затем мы выстроили автокоммуникацию с клиентами: в рамках СБИСа (система цифровых сервисов. — Прим. ред.), который они используют, создали партнёрскую группу, зациклили новости для клиентов (кейсы системы и т.д.) и прописали скрипты авторассылки.

На следующем спринте автоматизировали контроль над постоянным сбором информации. Теперь менеджерам приходится это делать — при обновлении статусов в СRМ-системе необходимо заполнить информационные слоты. Эти данные можно взять только у клиента. 

Затем автоматизировали контроль оттока. Если клиент отказывается от продления, система передаёт его менеджеру по продажам, который работает с его возражениями. Если покупатель возвращается, ему присваивается новый менеджер по продлению (это происходит автоматически). Так мы сохраняем процент удержания в районе 85%. Это выше рынка. Мы изучали, какие клиенты уходят в отток и выяснили, что 10% из них закрывают бизнес, а 5% — находят более подходящие решения. Считаем, что наши показатели оттока не поднимаются выше 5% в месяц, что показывает высокий уровень обслуживания. 

Кроме того, мы настроили автосбор NPS (индекс лояльности потребителя) через СRМ-систему. Мы знаем, у нас NPS 70-80% считается нормальным. Отслеживая его снижение, мы прогнозируем потенциальный отток за 2 месяца до пролонгации.

После февральских событий ушла с рынка компания «Постер». Она выпускала ПО для общепита. При этом мы нашли систему «Престо» и стали клиентов «Постера» за процент от договора переключать на «Престо». Пришлось поработать, чтобы выйти на клиентов «Постера». Сделали это через партнёрскую сеть. Какую-то часть рынка успели занять.

Знаю, что Skyeng пользуются всем. У них внедрено примерно 500-800 систем ПО. Хорошо оцифрован банковский сегмент и онлайн-ретейл. Крупные торговые сети со множеством розничных точек тоже максимально быстро переходят на цифру. В целом хорошо идёт цифровизация быстроразвивающихся компаний. Расскажу конкретные кейсы.

Примеры успешного внедрения:

«ЦСБ контроль»

Кофейня в Екатеринбурге

В 2018 году я был более эмоционален и несдержан. Работал на чистом энтузиазме. Постоянно хотел что-то делать. Я каждый день таскал свой компьютер и ноутбук в офис. Мне не надоедало. Энтузиазм и эмоциональность помогали мне нанимать людей, но одновременно мешали руководить. Я мог перегнуть палку и накричать на сотрудника. 

Сейчас я возвёл бизнес-процессы в культ. Мне необходимо все действия оттачивать и записывать. Так проще работать. Всё, что можно, я перевёл в цифру, написал для каждой позиции должностные инструкции. Благодаря этому я перестал бояться оттока — экспертиза каждого сотрудника хранится в системе обучения, а не в его голове. После я вышел из операционки. 

Чтобы выйти из операционки, нужно понять, чем заниматься вместо рутины.

Когда руководитель не понимает, что ему делать, он хватается за первое попавшееся под руку. Например, в 2020 году я делал всё подряд. Мне было скучно. Я чувствовал себя никому не нужным. В итоге я вернулся в компанию, забрал себе все задачи, касающиеся обучения, выступлений на конференциях, записей видеороликов.

Бизнес — это эскалатор. Если ты стоишь на месте — ты едешь вниз. Нельзя стоять.

У нас полностью белая бухгалтерия — я этим горжусь. Мы создали устойчивую финансовую модель: полностью стабильный финансовый поток, диверсифицированная база клиентов. Мы подстраиваемся под любую ситуацию. Сейчас хотим развиваться в сторону крупных проектов и на них же пиариться. Снимать кейсы — этого мне не хватает. 

Из неудач могу назвать только кадровые. Было такое, что сотрудники воровали клиентскую базу или договаривались напрямую с поставщиками. Я вначале остро реагировал, ругался, а потом понял, что всё это временно — из такой недобросовестной работы ничего хорошего не получится. Работать надо честно, только тогда будет результат.

Основатель компании «ЦСБ контроль» посвятил много сил и времени, чтобы собрать команду и выстроить систему обучения сотрудников. Также Захар Иванчик автоматизировал бизнес-процессы и распределил обязанности с партнёром. Таким образом, предприниматель подготовил компанию для того, чтобы самому выйти из операционной работы. Но на этом его роль в жизни проекта не заканчивается. И это важный момент, который необходимо понимать руководителям. Что делать дальше? Без ответа на этот вопрос будет сложно вывести бизнес на новый уровень. Опыт основателя «ЦСБ контроль» даёт понять, что дальше необходимо больше заниматься стратегией развития. Это помогает определить новые цели, адаптироваться к изменениям, оптимизировать ресурсы, управлять рисками и продолжать вовлекать команду для достижения успеха.