Чтобы компания генерировала максимум прибыли, важно совместить интересы сотрудников с целями бизнеса. Например, команда может делать три заказа на разработку сайта за месяц, а может — всего один. Для компании выручка отличается, а зарплатный фонд не меняется. Такой принцип работает в любом бизнесе в сфере услуг.
Как повысить производительность, но не увеличивать штат и зарплаты — рассказываем в кейсе на примере аутсорсинговой IT-компании Aiston.
Польза. Кейс поможет предпринимателям, которые ведут бизнес в сфере услуг и хотят повысить выручку без расширения штата. Вы научитесь связывать интересы команды и компании, чтобы зарабатывать больше.
О компании:
- работает с 2020 года;
- занимается разработкой, автоматизацией, веб-дизайном и аналитикой на аутсорсе;
- в штате — 25 сотрудников;
- структура состоит из нескольких команд во главе с тимлидами.
Проблема. Низкая производительность команды и отсутствие мотивации её увеличить.
Решение. Назначить тимлидам финансовые KPI, чтобы их доход зависел от качества и скорости работы команд.
Результаты:
Загрузка команд | +12% |
Количество проектных задач в месяц | Выросло с 24 до 28 задач |
Средняя производительность | До +15% |
Годовая зарплата тимлидов | До +25% |
Внедрение финансовой мотивации
Основной проблемой была неравномерная производительность команд. Время работы над одинаковыми задачами отличалось: например, сотрудник мог потратить два дня на задание, хотя в другом проекте закончил такое же за день. Это приводило к низкой рентабельности, а КПД команды не превышал 76%. Рассказываем, какие действия помогли повысить производительность.
Шаг 1. Выявить проблему
В компании заметили, что низкий КПД связан с отсутствием системы мотивации у тимлидов, которые отвечают за производительность команд.
Изначально зарплата руководителей не была связана с финансовыми показателями проектов. Каждый месяц тимлиды получали одинаковую сумму независимо от того, насколько качественно и быстро их сотрудники справлялись с задачами. В итоге у руководителей не было стимула оптимизировать работу и процессы в команде.
Шаг 2. Назначить тимлидам KPI и привязать к ним бонусы
В компании решили внедрить личную финансовую ответственность за проекты для руководителей команд. Теперь они сами контролируют загруженность команды, следят за рентабельностью проектов и оптимизируют ресурсы. У команды есть свой бюджет, куда входят зарплаты и доля от общих затрат бизнеса: аренда офиса, бухгалтерия, маркетинг.
Руководитель сам решает, сколько задач команда закроет в рамках спринта или этапа разработки и какая выручка получится в конце месяца. Чем больше завершено проектов — тем выше бонус. Тимлид получает 10% от выручки, ограничений по сумме нет. Распределять бонусную часть среди участников команды тимлид может по своему усмотрению.
Шаг 3. Запустить систему мотивации в пилотной группе
Прежде чем масштабировать новый подход на всю компанию, модель протестировали на одной команде из пяти человек. Пилотный запуск занял три месяца.
Тестирование подтвердило, что модель работает. Тимлид активно контролировал производительность и окупаемость, поскольку результат напрямую влиял на его доход. В итоге загруженность команды выросла с 76% до 85–86%.
Шаг 4. Развернуть модель на всю компанию
После успешного пилотного тестирования систему материальной мотивации масштабировали на все команды. Тимлиды получили полный доступ к финансовым данным их направлений, в том числе стали видеть затраты на фонд оплаты труда, операционные расходы.
Для каждой команды создали автоматизированные таблицы бюджетирования. С их помощью руководители контролируют финансовые показатели.
Тимлиды восприняли нововведения позитивно: система дала им возможность напрямую влиять на свой доход через повышение эффективности команды. При этом сопротивления не было, поскольку изменения увеличивали уровень ответственности руководителей, но не усложняли рабочие процессы.
Результаты
За счёт привязки бонусов к KPI по рентабельности компания Aiston:
- повысила загруженность команд на 12%;
- стала выполнять 28 проектных задач в месяц вместо 24;
- увеличила среднюю производительность на 5–15%;
- повысила зарплаты тимлидов на 15–25%, но без потерь в выручке;
- делегировала управленческую экономику тимлидам.