Кайдзен в бизнесе: суть подхода и основные принципы

Малый бизнес должен уметь «выжимать» максимум из доступных ресурсов — будь то время, сотрудники или оборудование. Но не всегда это означает жесткую экономию в ущерб качеству и клиентскому сервису. Есть метод, который помогает оптимизировать процессы и повышать ценность продукта для клиента — кайдзен. В статье разберем, в чем заключается суть этой концепции, кому она подходит, и как вы можете применить ее на практике. 

Метод зародился в Японии в 50-х годах, когда экономика была в упадке, а предприятия не знали, как наладить производство без крупных вложений. Тогда и появился кайдзен — система, в основе которой не глобальные реформы, а небольшие и регулярные преобразования. 

Кайдзен стал фундаментом концепции бережливого производства, главная цель которой — избавиться от лишних действий, которые не приносят ценности клиенту и только тратят ресурсы. 

Сегодня кайдзен внедряют не только заводы и крупные корпорации, но и малый бизнес, IT-стартапы и digital-компании.  

Чтобы внедрить кайдзен в бизнесе, нужно сначала разобраться в его сути. Она заключается в том, что развитие строится на маленьких, но последовательных улучшениях. На какие принципы эти улучшения опираются, разберем ниже.

Кайдзен тесно связан с понятием «оптимизация». 

Это касается не только крупных производств. Принципы можно применять где угодно: и в кофейне, и в интернет-магазине, и даже для организации работы самозанятого.

Суть принципа — нужно регулярно оценивать процессы и искать, где нужны доработки. Для этого полезно отслеживать показатели: довольны ли клиенты, нет ли задержек с поставками, правильно ли расходуются деньги. 

Пример

В цветочном магазине перед праздниками поток заказов резко возрастал, и доставка букетов затягивалась до 5–6 часов. 

Хозяйка проанализировала работу и заметила, что в пиковые дни: 

Решение оказалось простым. На сезон наняли дополнительного флориста, а в праздники ограничили продажи только стандартными букетами. Кроме того, часть композиций, которые могут храниться в холодильнике дольше суток, готовили накануне.

В итоге время доставки сократилось вдвое, а магазин смог обслужить больше клиентов в самые загруженные дни.

Идеи должны исходить не только от руководства, но и от рядовых сотрудников. Но если просто собрать всех и начать обсуждать проблемы, это может превратиться в шумный спор без результатов.

Чтобы повысить эффективность, мнения можно собирать такими способами:

В итоге руководство получает реальные предложения от команды и видит, какие из них можно внедрить в работу. 

Кайдзен не перестраивает систему сразу. Вместо радикальных реформ он предлагает менять ее по чуть-чуть, но регулярно.

А еще кайдзен помогает экономить. Малые изменения легче согласовать и внедрить, они обходятся дешевле и не выбивают компанию из рабочего ритма.

Принцип учит руководителей смотреть не на отдельные промахи сотрудников, а на саму систему работы. Ведь ошибки повторяются не потому, что работник плохо старается, а из-за неправильно выстроенных процессов.

Пример

Представим, что в компании не налажен документооборот. Сотрудники тратят часы на поиски нужного файла, пересылают старые версии, а потом спорят, кто же ошибся в документах. Руководитель может упрекнуть конкретного работника, но от этого проблема никуда не исчезнет. 

Гораздо эффективнее перестроить процесс: 

Благодаря этому даже новые сотрудники быстро разберутся в документах, а у всей команды появится больше времени на реальные задачи.

Потерей считается все, что забирает у компании время, деньги или силы сотрудников, но не приносит пользы клиенту. 

Пример

В одной компании продавали роботы-пылесосы с инструкцией, написанной сложным техническим языком. Покупатели не могли в ней разобраться, поэтому считали, что техника была неисправна. Каждый второй звонок на горячую линию был связан с тем, что пылесос не могли даже просто включить. 

В результате: 

Когда инструкцию переписали простыми словами и добавили картинки, количество жалоб снизилось в 4 раза. А операторы смогли сосредоточиться на решении проблем с реальными поломками и браком.

Если новый подход доказал свою эффективность, он внедряется в повседневную рутину. 

Для этого:

7. Ориентация на нужды клиента

Кайдзен учит не улучшать процессы ради галочки, а подстраивать их под реальные запросы покупателей. Это и есть клиентоориентированность — когда компания работает не для себя, а ради клиента.

Узнать, что действительно нужно клиентам, можно разными способами:

✅ Повышается производительность — большие проблемы складываются из мелких. Устранив их, компания ускорит процессы и снизит потери.

✅ Уменьшаются затраты — кайдзен учит оптимизировать те ресурсы, что уже имеются, и только потом думать о масштабных переменах.

✅ Сотрудники вовлекаются в жизнь компании — члены команды чувствуют свою значимость и чаще предлагают полезные идеи.

✅ Легче переносятся кризисы — бизнес, привыкший к постоянным доработкам, быстрее адаптируется к рынку и нестабильности.

✅ Повышается качество товаров и услуг — оптимизация отражается и на конечном продукте, для улучшения которого она и проводится.  

Методики зарождались в разных сферах — от автомобильных заводов до офисного менеджмента. Они не универсальны: то, что сработает в производственном цехе, не всегда подойдет для отдела маркетинга или IT-разработки. 

Поэтому не переживайте, если не получается внедрить все сразу. Достаточно выбрать что-то одно. Потом посмотреть, как инструмент проявит себя в работе. И если будут заметны положительные изменения, можно внедрять его в бизнес-процессы.

Каждая «М» — это уязвимость, которая тормозит работу. Устранив их, компания будет работать эффективнее, не распыляясь на лишнее.  

1. Muda (потери) — все, что отнимает ресурсы, но не приносит результата. Например, оборудование простаивает, а компания все равно платит за его аренду. Даже если техника находится в собственности, ее нужно обслуживать, а персонал, который ее использует, переучивать для другой работы.

2. Mura (нестабильность) — нерегулярный поток заказов и клиентов, колебания сезонного спроса, неравномерное распределение нагрузки между сотрудниками.  

3. Muri (перегрузка) — например, износ оборудования, постоянные переработки и ошибки, которые допускают сотрудники из-за переутомления.  

Попробуйте вместе с командой составить список, где в бизнесе встречаются Muda, Mura и Muri. Сделать это можно в формате брейншторма или тимбилдинга. Дальше выберите одну проблему и подумайте, что поможет ее решить. Например, если оборудование простаивает по полдня, пересмотрите график заказов или сократите лишние перемещения внутри склада.

PDCA — это 4 простых шага, которые можно повторять регулярно, чтобы улучшать рабочую рутину. 

Аббревиатура означает:

1. Plan (планирование). Выявляем проблему и думаем, что можно улучшить.

2. Do (действие). Тестируем идею на практике. Например, в одном отделе или на одном этапе.

3. Check (проверка). Сравниваем результат с тем, что было раньше. Что изменилось?

4. Act (внедрение). Если эксперимент удался — закрепляем успех, внедряем улучшение дальше, решаем, поможет ли оно в других звеньях процесса. Если нет — возвращаемся к первому пункту и думаем, как подойти к задаче с другой стороны.

Пример

Компания заметила, что эффективность отдела маркетинга снизилась в сравнении с прошлым годом. Показатели ухудшились, а сотрудники больше не генерируют новые идеи и работают по накатанной. Чтобы оживить атмосферу и замотивировать коллектив, руководство решило применить метод PDCA.

Слово Gemba пришло с японского языка и переводится как «реальное место». Концепция учит руководителей не отсиживаться в кабинете и давать одни указания, а идти к сотрудникам, чтобы решать проблему вместе с ними.

Начальник, который знает свой бизнес изнутри, сразу найдет, что можно исправить. В таких наблюдениях чаще всего и рождаются полезные идеи: видно, что тормозит работу, с чем не справляются подчиненные, где можно сэкономить время или улучшить условия.

Пример 

Например, владелец кофейни может провести смену на кассе и понять, где бариста теряют время и не пора ли обновить оборудование. 

А руководитель кол-центра — поработать день на горячей линии и проанализировать, как обрабатывают заявки продажники.

Очень простой способ, который поможет добраться до сути проблемы. 

Вместо того чтобы устранять последствия, нужно спросить себя «почему так случилось?» пять раз подряд. Каждый новый вопрос уточняет причину, из-за которой возник предыдущий. 

Пример

Екатерина печет свежие торты на заказ. За три года она собрала большую клиентскую базу, открыла цех и поставила производство на поток. 

Летом работы особенно много, но вот уже два дня подряд клиенты жалуются на просрочку, а за каждый третий торт требуют возврат денег.  

Чтобы во всем разобраться, Екатерина применила методику «5 Почему»:

Методика «5 Почему» помогла Екатерине найти корень проблемы и решить ее. 

В результате: 

Методика 5S пришла из Японии, где ее разработали на заводах Toyota для организации рабочего пространства. Она подходит как для офиса, так и для склада или производственного участка. 

Свое название 5S получила от названия пяти этапов, каждый из которых начинается на букву «S». 

1. Сортировка (с японского seiri) — убираем все лишнее, чтобы не тратить время на поиски и не захламлять рабочее место. Оставляем только то, что нужно для работы каждый день.

2. Систематизация (seiton)— каждой вещи выделяем свое место. То, что используется постоянно, должно находиться всегда под рукой, а остальное можно рассортировать по ящикам или полкам.  

3. Содержание в чистоте (seiso) — поддерживаем такой порядок постоянно. Вместе с этим проверяем, в каком состоянии рабочая зона, мебель, оборудование.  

4. Стандартизация (seiketsu) — фиксируем правила и создаем четкие регламенты: как хранить, где что лежит, кто отвечает за порядок.

5. Совершенствование (shitsuke) — периодически оцениваем систему свежим взглядом. Если есть, над чем еще можно поработать, постепенно улучшаем.  

Несмотря на очевидные преимущества системы, она далеко не каждому бизнесу приносит пользу. Философия кайдзен требует глубоких изменений корпоративной культуры и менталитета сотрудников. Не в каждом бизнесе это необходимо делать. Также методология кайдзен ориентирована преимущественно на долгосрочную перспективу, но в некоторых ситуациях организации вынуждены быстро реагировать на изменения рынка и ориентироваться на краткосрочные цели. Приведем примеры, когда кайдзен может не сработать.

Компании с авторитарным стилем правления 

В некоторых сферах бизнеса коллектив должен строго соблюдать инструкции, а все процессы выполняются по регламентам. Это может быть связано с необходимостью соблюдения строгих стандартов качества, безопасности или нормативных требований. Например, в фармацевтической промышленности, авиации, атомной энергетике. Там любое отклонение от утвержденных процедур чревато серьезными рисками для здоровья потребителей или окружающей среды. Здесь инициатива отдельных сотрудников должна ограничиваться рамками регламента. А нововведения требуют тщательной проверки и согласования с контролирующими органами.

Коллективы с закрытой культурой

Кайдзен приживается в коллективах, где все открыты к диалогу. Но не во всех сферах бизнеса такое допустимо. Например, некоторые технологические компании занимаются созданием программного обеспечения для государственных структур или оборонного комплекса. Ограниченный доступ к внутренним процессам необходим для предотвращения утечек информации и кибератак.

Важно: бывает и так, что сотрудники просто боятся высказываться, не умеют оспаривать решения конструктивно и молча выполняют работу. При этом бизнес не связан с сохранением коммерческой тайны и высокой степенью различных рисков. В таких ситуациях лучше подумать над изменениями в корпоративной культуре. Открытый диалог и комфортная среда — это возможность построить дружную и эффективную команду.

Стартапы с фокусом на резкий рост

Стартапы действуют смело и оперативно. Иногда, чтобы выделиться и прийти к высоким результатам, приходится быстро менять планы и перестраиваться буквально за день. Такой подход идет вразрез с философией кайдзен. Применять ее лучше, когда проект «встал на рельсы» и ищет точки роста, а не только зародился. 

Бизнес не планирует масштабироваться

Если предприниматель работает для души, не стремится расширяться, и его все устраивает, кайдзен ему попросту не нужен. Для такого владельца бизнеса важнее сохранить стабильность и комфорт рабочего процесса, нежели стремиться к росту. Постоянные улучшения и оптимизация могут ограничить креативность и создать дополнительную административную нагрузку, которая будет отвлекать внимание предпринимателя от самого дела.

Важно: не всегда, но в большинстве ниш отсутствие развития может привести к снижению конкурентоспособности в будущем. Поэтому стоит помнить, что отказ от постоянного саморазвития затрудняет адаптацию к изменениям внешней среды.

✅ Сотрудники не стесняются озвучивать проблемы, даже если это касается решений руководства.

✅ Идеи поступают не только от топ-менеджеров, но и от линейного персонала.

✅ Ошибки разбираются, а не превращаются в инструмент для давления. 

✅ Команда старается ради результата, а не работает на автомате.  

✅ Бизнес-процессы уже выстроены и понятны сотрудникам. 

✅ Вы готовы расти постепенно и не ждете мгновенных результатов.  

✅ В штате есть сотрудники, которые готовы взять на себя инициативу, следить за изменениями и их реализацией.  

✅ Вам не страшно отказаться от старых правил, если они мешают росту.