Молодым предпринимателям бывает страшно принимать решения в одиночку и нести за них ответственность. Именно поэтому они стараются вести бизнес только с партнерами. Но из-за отсутствия опыта часто выстраивают отношения неправильно: не оговаривают заранее условия и не разделяют зоны ответственности. Это может привести к ссорам, к хаосу в бизнес-процессах и к выгоранию обеих сторон.
Дмитрий Логинов, основатель компании «Четвертый Рим», в начале своего пути оказался в той же ситуации. Как он нашел выход и переписал шаблоны мышления — читайте в нашей статье.
Я понял, что выгорел, только оказавшись дома с семьей
В апреле 2020 года у меня родился второй сын, и это перевернуло мою жизнь. Я находился с ним 24 часа в сутки: кормил, укачивал, помогал жене. Такие простые действия наполняли меня энергией: я как будто заново научился радоваться и стал с удовольствием планировать будущее.
Недавно все было иначе: я потерял интерес к любимому делу и даже хотел закрыть компанию одним днем. В 2020 году, абсолютно выгоревший, я ушел на удаленку из-за пандемии, а вскоре родился мой сын. И только сидя дома с ребенком на руках, я осознал, что нужен своей семье и детям. Ради этого и стоит продолжать работать. Но еще стало понятно: чтобы не оказаться снова на грани, нужно что-то менять. Осталось выяснить, что именно.
Благодаря близким людям я восстановился сам и спас свой бизнес:
Хотел все контролировать, но знал: вести бизнес в одиночку не получится
Помню, мой отец всегда все делал сам: устанавливал сантехнику, выполнял ремонт и ругался, если ему пытались помочь. Я очень гордился им. Казалось, папа может практически все: построить дом с нуля, починить любую технику, в одиночку организовать любое мероприятие или поход.
С одной стороны, я понимал: такая стратегия неправильная и неэффективная. Из-за того, что отец отвергал помощь, времени на семью и себя часто не хватало. Кроме того, он часто не успевал сделать ремонт — в итоге дома был бесконечный недострой. Например, однажды он решил поставить баню: купил сруб и стал строить сам. В итоге растянул процесс на семь лет, но так до сих пор и не закончил.
С другой стороны, в юности на меня сильно повлиял кружок «Школа юных туристов». С детства я пропадал в походах, участвовал в соревнованиях и помогал инструктору водить группы. Все это воспитало во мне навыки командной работы: я увидел, как важно партнерство, взаимопомощь и делегирование.
В «Школе юных туристов» я понял, что в команде можно сделать больше и быстрее достичь результата. Вот только паттерны, заложенные отцом, глубоко засели у меня в голове. В итоге я, как и он, стремился делать все сам: разбираться в задаче и контролировать ее исполнение.
Искал спасение в партнерстве, но не смог выстроить границы
В 2002 году, когда я только начинал вести бизнес, посоветоваться было не с кем: еще не появились обучающие курсы, нейросети или комьюнити, в которых могли проконсультировать и рассказать, как правильно.
Я думал, что партнерство — это выход. Ведь с напарником можно было разделить ответственность, обсудить проблему и общими силами найти правильное решение.
Мой первый бизнес начался случайно. Я как раз оканчивал институт, и мне предложили поучаствовать в разработке компьютерной игры. Вскоре мы зарегистрировали компанию «Четвертый Рим», и я стал одним из пяти учредителей.
Свой первый бизнес я начал еще в университете, совсем без опыта.
На фото: Дмитрий с одним из первых партнеров
Но управленческой системы не было, процессы шли хаотично, а работа совсем не приносила денег. Со временем большая часть сотрудников уволилась, трое учредителей ушли, и мы перезапустили бизнес вдвоем с партнершей.
Казалось, мы будем заниматься управлением на равных: поддерживать друг друга и вместе решать вопросы. Но все оказалось не так просто. У нас не было опыта в бизнесе, и мы неправильно организовали партнерство: не распределили обязанности и не обозначили зоны ответственности. Например, одновременно могли заниматься финансами и нанимали сотрудников из собственных каналов. Это приводило к путанице и ссорам, а я жертвовал фокусом и скоростью — в итоге терял деньги. Мы поняли, что зоны ответственности важны, когда уже были в конфликте и не могли ничего решать.
Я решил расстаться, но оказалось, что не могу даже выйти из бизнеса! Ведь с самого начала мы разделили партнерство 50/50, поэтому любое решение могли принять только вместе. Она не хотела уходить, а я — терять компанию. В итоге после полугода жестких переговоров я выкупил ее долю и стал единоличным собственником.
Я стал «бутылочным горлышком» всех процессов
Вначале было страшно. Ведь я привык, что партнер меня всегда подстрахует и решит вопросы, если я, например, уехал в отпуск. Теперь мне пришлось все тащить одному, и я не понимал, как это сделать без напарника.
Мне удалось взять себя в руки, но грамотно настроить работу компании я все-таки не смог. Чувствовал, что вся ответственность за бизнес теперь лежит на мне и что только от меня зависит, насколько качественным будет результат, — поэтому стал «бутылочным горлышком» своего бизнеса. Без моей отмашки не двигалась ни одна задача, часто я делал все сам и не доверял даже ответственным сотрудникам. Эти убеждения сильно тормозили бизнес, а я этого даже не осознавал.
Я почти не бывал дома: уходил засветло и возвращался поздно ночью. Старший сын рос фактически без меня.
Но даже так справляться не получалось. Моя включенность замедляла процессы: мы не успевали вовремя ориентироваться на рынке и не уделяли время развитию. В результате упускали крупные проекты. Например, когда клиенты стали обращать внимание на адаптивность сайта — оказалось, у нас с ней умеет работать только один сотрудник. Бизнес почти остановился, я просто устал от бесконечной рутины и был готов закрыть компанию. Тогда я просто приходил на работу, запирался в своем кабинете и говорил всем, что занят, — лишь бы меня не трогали.
А потом жизнь развернулась на 180 градусов: началась пандемия, и всех перевели на удаленку.
Встретил наставника и понял: партнерство может усилить мой бизнес
Удаленка в ковид дала мне передышку: возможность подумать, осознать. Дом оказался моим местом силы, и я начал искать решение.
Для начала я прошел обучение на бизнес-курсах и вступил в сообщества предпринимателей: стал общаться с другими руководителями, участвовать в мастермайндах. И внезапно я получил поддержку, которой мне так не хватало. Например, мог прийти на встречу с любой управленческой проблемой, выслушать кейсы других участников и найти решение. Благодаря этим встречам начало формироваться понимание: нужно не закрывать бизнес, а искать решение.
На встречах с предпринимателями я понял: мне нравится перенимать опыт коллег и делиться своим:
На встречах с предпринимателями я понял: мне нравится перенимать опыт коллег и делиться своим
В этот момент я написал Андрею Гаврикову — руководителю компании, за которой давно следил онлайн, и попросил стать моим ментором. Мы сотрудничали три года: у него была хорошая специализация в маркетинге, PR, управлении коллективом, и он щедро делился со мной знаниями. С ментором я осознал, насколько может быть эффективным партнерство. Например, я мог просто прийти и спросить: «А так можно?» — и, если он соглашался, со спокойной душой начинал работу. Именно этого разрешения порой мне не хватало, пока я вел бизнес в одиночку.
Ментор Андрей Гавриков стал мне хорошим другом — мы общаемся до сих пор
Позже я обратился к еще одному специалисту, который помог проработать трудности делегирования и мой перфекционизм.
Главное, что коуч тогда сказал мне: «А ты сколько еще свою баню будешь строить?»
Увидев эту аналогию, я понял, что тормозило мой бизнес, — это были паттерны поведения отца, заложенные еще в детстве. Чтобы выстроить бизнес-процессы и не выгореть, я должен был делегировать управленческие функции на уровне директоров, а не хвататься за все самостоятельно.
Определил для себя правила здорового партнерства и теперь придерживаюсь их
После общения с ментором пришло понимание: партнерство не панацея, но бежать вдвоем намного быстрее. Главное — правильно организовать сотрудничество. Благодаря работе с коучем я разрешил себе рисковать: стал доверять другим людям и позволил им совершать ошибки.
Вот чего я достиг благодаря своей трансформации:
Вывел для себя правила здорового партнерства. Понял, что необходимо сразу разделять зоны ответственности, на берегу договариваться, какой результат хотим получить, и фиксировать это в документе. Мой совет: не делите доли поровну. У одного из вас должен быть решающий голос, иначе будет очень сложно разойтись в конфликтной ситуации. Кстати, это очень полезное упражнение — договориться на берегу, чей голос будет решающим. Если не получится решить вопрос сразу, то вы сэкономите себе много времени, сил и средств в дальнейшем, не начав такое партнерство!
Перестроил процессы в компании и начал делегировать. Так у меня появился совет директоров, верхнеуровневые руководители и управленческие планерки. Теперь я занимаюсь только стратегией и не трачу время на операционку.
Открыл второй бизнес с партнером: торговлю на маркетплейсах. Мы вместе инвестировали в проект и четко разделили роли. Он отвечал за логистику, закупки и склад, а я — за маркетинг, продажи и онлайн-продвижение. В итоге мы не ссоримся, быстро решаем вопросы и кайфуем от работы вместе.
Благодаря смене шаблонов я смог собрать команду классных специалистов, на которых могу положиться
Благодаря тому, что я начал делегировать и перестроил процессы в первом бизнесе, мой личный доход вырос в четыре раза. Но самое главное — появилось свободное время. Я стал чаще бывать с близкими и уделять внимание детям. Так, второй сын, а с недавнего времени еще и дочь, получили меня всего. Они растут у меня на глазах, и я понимаю: сколько бы я ни занимался бизнесом, всегда должно оставаться время на семью. Ведь это и правда мое место силы.