Целеполагание в бизнесе: как определить и достичь

У самурая нет цели, есть только путь. А вот о бизнесе нельзя сказать того же. И дело совсем не в современном подходе к саморазвитию и осознанности жизни, а в фундаменте грамотного управления. Как помогает целеполагание в бизнесе, каких ошибок можно избежать, какие цели объединяют и мотивируют команду — в статье Кирилла Самойлова, генерального директора ArrowMedia.

Долгосрочно собственника волнует рост капитализации, а это определяется текущей прибылью (или иногда выручкой для стартапов) и динамикой роста. По сути, капитализация — дисконтированная (долгосрочная прибыль). Это означает, что будущая прибыль компании рассчитывается исходя из текущей прибыли и роста. Компания с хорошим прогнозируемым ростом прибыли оценивается намного выше, чем такая же, которая не растёт. 

Поэтому финансовое целеполагание можно разделить на две составляющие:

1. Краткосрочное: влияние на годовую прибыль.

2. Долгосрочное: прибыли будущих периодов. Для текущей ситуации на рынке агентств характерны цифры оценки компаний от 2,5 до 6-7 годовых прибылей.

Почему капитализация в долгосрочной перспективе важнее текущей прибыли? В годовой проекции можно выжать всё, сделать стремительный прирост, а в следующие будет сильное падение. Например, сомнительный шаг — это сильно снизить расходы на персонал для хороших текущих показателей прибыли. В моменте эффект от этого несильно повлияет на ситуацию, а следующие годы и вовсе могут стать намного более тяжелыми.

Также ошибкой считается, например в агентском бизнесе, ориентироваться только на оборот. Это, безусловно, важный показатель: есть оборот, есть выручка, есть прибыль. Сделать хорошую прибыль на маленьком обороте вряд ли получится. А вот большой оборот можно нарастить, если работать в «ноль». Поэтому ориентироваться только на него смысла нет.

Представим целеполагание в компании как пирамиду. Самая верхняя часть — финансовая, по росту прибыли. Это общая метрика, бизнесовая. Но её видит и может на неё влиять только собственник или управленцы высшего звена. Далее целеполагание перерабатывается в понятные формы для руководителей и непосредственно самих отделов. Иногда это называют «грязной прибылью» или каким-то другим показателем, построенным на выручке и расходах каждого отдела.

Допустим, на руководителей можно ставить цели на увеличение выручки и сокращение затрат по отделам. В эти вещи он должен быть посвящён, а также оценивать детализацию своих расходов и окупаемости. Если спуститься на уровни ниже в структуре бизнеса, то им не нужно понимать понятие «Прибыль», они не могут учитывать её и рассчитывать налоги. Это усложнение ситуации и результативность этого минимальна. Незачем мотивировать сотрудника на прибыль, если он не может на неё повлиять напрямую. Например, всё хорошо складывается: сотрудник отлично делает свою работу, и клиенты у него приходят, остаются и развиваются. Но выше уровнем принимается решение открыть новое направление в бизнесе, которое становится или убыточным, или требующим для развития больших денежных вливаний. Получается, что отлично работающий сотрудник сделал для бизнеса всё, на что может повлиять, но прибыли ноль. Именно поэтому, когда у собственника или управленцев нет чёткого понимания, какие цели ставить на каком уровне, что и от кого требовать, ощущается весьма негативное влияние на мотивацию каждого участника команды и на бизнесе в целом.

Понятными и достижимыми конкретным сотрудником

Цели должны быть именно в параметрах, привязанных к итоговому финансовому результату, но которые полностью управляемы в каждом отделе. Требовать от сотрудника определённых достижений и не объяснять, откуда желаемые показатели появились и как их достичь — плохая идея. Убирайте абстракцию, которую теоретически хотелось бы иметь собственнику. Например, для отделов, не приносящих выручку, должны быть свои цели: переход или внедрение системы автоматизации, сокращение временных ресурсов на затраченные операции, завершение каких-то процессов, повышение качества выполняемых задач.  

Обоснованными 

Допустим, проанализировали текущую выручку и рынок, определили, насколько хотим прирасти и что для этого нужно сделать: оценка текущих возможностей команды, найм новых сотрудников и другие. И не упустили ещё одну связанную составляющую – затраты. То есть они должны расти с меньшей скоростью, чем выручка. А прирост выручки и расходов можно дальше распространять на конкретные отделы, которые могут на них повлиять.

Адаптивными

И это касается не только целей, но и самого бизнеса. В такое уж время мы живём, где последние пару лет находимся в сильной зависимостью от очень многих внешних непредсказуемых факторов. Это способствует в периоды неопределённости корректировке целей и планированию day-to-day. В такие моменты долгосрочные цели отодвигаются, потому что реальность слишком быстро меняется, и ранее построенные цели могут не соответствовать динамике рынка. 

Мотивирующими для всех

Это, конечно, недостижимый идеал, но к нему стоит стремиться. Когда у команды есть понимание общей сверхзадачи, это их и объединяет, и даёт смысл работе. Возьмите за традицию – объявлять цели компании на год. Но лучше, чтобы их было немного. Иначе получается расфокусировка. Ориентируйтесь на несколько глобальных для всех с добавлением сопутствующих по отделам. Периодичность лучше выбирать годовую, которая разделяется на кварталы. Так будет легче отслеживать промежуточные результаты и процент достижения целей.

1.   Не учитывать динамику рынка: в это понятие входит и конкурентное окружение. Вырасти в прибыли на 20%, когда рынок стагнирует — отлично. Но тот же прирост при общей положительной динамике рынка в 50% — плохо. Любой бизнес существует в системе. Полностью оторванные от реальности рано или поздно умирают. 

2. Отказываться привлекать внешнего специалиста. Некоторые компании считают, что целеполагание – сугубо внутренняя вещь, и зачем приобщать того, кто не знает нюансов бизнеса. Но задача фасилитатора на стратегической сессии сделать так, чтобы участвующие руководители подумали в правильном направлении и выдали результат. По сути, это дирижёр, который играть сам не должен уметь, но может помочь людям создать что-то общее, что сделать поодиночке не получается. 

3. Неправильно декомпозировать цели на команду. Высший менеджмент должен ориентироваться на рост бизнеса, а руководители, в свою очередь, не только на цели своего подразделение, но и быть заинтересованными в своём влиянии на общий бизнес-результат. И тут необходимо быть особенно внимательными к распределению косвенных расходов, избегать ошибок, именно от этого и будет зависеть возможность достигать целей отдельными подразделениями. 

Пусть у Вашего бизнеса, вне зависимости от размера и направления, будут и цели, и пути их выполнения. Будьте разумны в подходе к целеполаганию: достигайте текущие только не в ущерб результатов последующих лет.