Что такое спиральная динамика развития компании и какие есть уровни

Что такое спиральная динамика

Спиральная динамика развития компании — это модель, которая объясняет, как меняются ценности, стиль управления и мотивация людей по мере роста бизнеса. Она описывает уровни мышления, через которые проходят не только сотрудники, но и целые организации. 

Познакомиться со спиральной моделью развития полезно:

• предпринимателям;
• HR-специалистам;
• управляющим всех звеньев;
• проджект-менеджерам.

Теория спиральной динамики ответит на вопросы, которые стоят перед каждым руководителем:

• почему сотрудники не соблюдают правила и требуют больше свободы;
• почему основатель работает за всех и не может делегировать задачи;
• нужны ли работникам строгие регламенты, или из-за них они перестанут проявлять инициативу;
• почему новые специалисты уходят, не проработав даже три месяца;
• настроена ли команда расти и как ее к этому подготовить. 

История создания спиральной динамики

Автор теории спиральной динамики — американский профессор психологии Клэр Уильям Грейвз.

Профессор тестировал студентов и предпринимателей и обнаружил: когда внешняя среда усложняется, человек меняет приоритеты и модель мышления. Ему приходится смотреть на мир по-другому, чтобы решать новые задачи, развиваться и всегда быть готовыми к вызовам.

В 1996 году Дон Бек и Крис Кован, ученики Грейвза, издали книгу по его теории. Авторы перевели академические термины профессора на язык бизнеса и придумали наглядную цветовую шкалу — от бежевого до бирюзового. Цвета помогли руководителям быстрее запоминать уровни и применять их на практике.

Важно: «спиральность» означает, что каждый новый этап включает в себя навыки предыдущих. Человек не отбрасывает прошлый опыт, а опирается на него, когда решает более сложные задачи.

Уровни спиральной динамики Грейвза

Авторы модели выделяют восемь уровней. Каждый из них показывает, какие ценности преобладают у сотрудников и как собственник управляет командой.

Цвета в спирали чередуются по принципу маятника — от личного к коллективному и обратно:

• теплые оттенки (бежевый, красный, оранжевый, желтый) — на этих этапах человек или компания фокусируются на себе. Они хотят конкурировать, усиливать личное влияние, побеждать и действовать самостоятельно;
• холодные оттенки (фиолетовый, синий, зеленый, бирюзовый) — здесь фокус смещается на группу. Люди объединяются, договариваются о правилах, ищут стабильность и ценят согласие внутри коллектива выше личных амбиций.

Разберем подробно все уровни и посмотрим, как на каждом из них работают управленцы, команда и существует компания в целом.

Бежевый уровень: инстинктивный

Этап выживания, который в бизнесе чаще возникает в двух случаях: 

• когда предприниматель только запускает проект и борется за ресурсы, чтобы остаться на рынке;
• когда компания попадает в острый кризис: появляются кассовые разрывы, долги по кредитам, проблемы с контролирующими органами. 

Главная задача на бежевом уровне — продержатся на плаву сегодня, чтобы не закрыться завтра.

Пример 

Два партнера открыли небольшую пекарню. Первые полгода они сами пекли хлеб, стояли за кассой и мыли полы. Когда надзорные органы выписали им крупный штраф за нарушения, партнеры забыли о планах развития. Следующий месяц они искали деньги на оплату штрафа, чтобы их бизнес не закрыли.

☝🏼 Это интересно
Бизнес-план для кондитерской: расчет рентабельности

Фиолетовый (пурпурный) уровень: мистический

Когда компания начинает приносить стабильный доход, проблема выживания уходит на второй план. Люди объединяются, чтобы чувствовать себя в безопасности, создают свои традиции, привычки и корпоративные ритуалы в рабочей среде.

Формат отлично работает, пока компания небольшая, и в ней трудится до 15–20 человек. Но когда бизнес начинает расти, появляются проблемы:

• новые люди не знают негласных правил и не понимают, с кем нужно дружить, чтобы быстро решить задачу; 
• опытные сотрудники объединяются в группы и вытесняют новичков;
• рабочие конфликты переходят в личные обиды;
• лояльность ценится выше навыков, из-за чего бизнес перестает расти;
• люди берут на себя чужую работу, от которой не могут отказаться, потому что боятся, что коллектив их отвергнет.

Пример 

Семья владеет рестораном. Каждый родственник занят делом, а если кто-то ошибается, владелец не выписывает штраф и ограничивается просьбой стараться лучше и не подводить «своих». Но собственник пользуется этой преданностью. Чтобы не тратиться больше на зарплаты, он заставляет администратора вести бухгалтерию, официанта — работать за барной стойкой, а повара — печь десерты. Люди сильно устают, но молчат.

☝🏼 Это интересно
Работа, семья, собственное развитие: как в семейном бизнесе найти время на жизнь

Красный уровень: желающий

Фиолетовый этап заканчивается при жесткой конкуренции или желании быстро занять долю рынка. Тогда приходится переходить на красный уровень, где ценятся сила, скорость и способность подчинять других.

Красный уровень идеально подходит для антикризисного управления и агрессивного вытеснения конкурентов с рынка. Он помогает быстро вырасти. 

Но у этой системы есть серьезные недостатки: 

• бизнес полностью зависит от собственника. Если он заболеет, уедет или назначит вместо себя нового директора, работа встанет;
• люди постоянно перерабатывают, быстро устают от давления и увольняются;
• подчиненные скрывают проблемы и врут о результатах, потому что боятся гнева начальника;
• менеджеры жестко конкурируют, боясь потерять доход и работу: уводят клиентов и скрывают нужную информацию, даже если это может навредить компании;
• нет долгосрочной стратегии, лидер думает только о текущей прибыли.

Пример

Директор строительной фирмы лично утверждает сметы, ведет переговоры и требует сдавать объекты раньше срока. Он каждую неделю меняет план продаж и привязывает бонусы к результату. Те, кто показывает высокие результаты, получают премию наличными и повышение. Тех, кто не выполняет план, сразу увольняют.

Синий уровень: правильный

Поддерживать рост на красном уровне сложно: собственник физически не может контролировать каждую сделку и удерживать дисциплину силой. Чтобы масштабироваться дальше, бизнесу нужно выстроить систему, продумать четкие инструкции и навести в делах порядок. Это может обеспечить синий этап. 

☝🏼 Это интересно
Система KPI для сотрудников

Синий уровень подходит для заводов, складов, банков и крупных торговых сетей. Но со временем система начинает вредить:

• люди не предлагают новые идеи — если задачи нет в инструкции, ее никто не выполнит;
• менеджеры тратят недели, чтобы подписать простой документ и согласовать вопрос;
• подчиненные работают только по регламентам, чтобы гарантированно не совершать ошибок и не отвечать за них;
• сильные специалисты увольняются, потому что бюрократия мешает им работать быстро и зарабатывать больше.

Пример

Сеть супермаркетов ввела единый стандарт. Каждый кассир общается с покупателем по готовому скрипту. Нарушил — штраф, выполнил план — бонус. Кассиры работают медленнее, но руководству об этом не говорят: им проще соблюдать правила ради премии.

Оранжевый уровень: успешный

Когда процессы налажены, компания хочет больше зарабатывать и привлекать лучших специалистов. Фокус смещается на личный успех, инновации и прибыль.

Обратите внимание

Здесь, как и на красном уровне, высокая конкуренция среди работников. Но они выигрывают ее за счет интеллекта и карьерных амбиций, а не грубой силы и абсолютного подчинения начальнику. 

Оранжевый этап отлично масштабирует бизнес, но гонка за прибылью порождает проблемы:

• люди добровольно работают без выходных ради карьеры и бонусов, из-за чего истощают себя;
• коллеги не делятся опытом, чтобы быть незаменимыми для руководства;
• сотрудники находят лазейки в KPI — они выполняют только те задачи, за которые платят бонусы, и игнорируют остальную работу;
• менеджеры могут обмануть клиента, чтобы быстро закрыть план продаж и получить премию.

Пример

IT-компания ставит квартальные цели каждому сотруднику. За то, что человек перевыполняет норму, он получает процент от прибыли, высокую зарплату и новые проекты. Через год треть команды увольняется: люди брали слишком много задач, истощили себя и поссорились из-за того, как директор делил премии.

Зеленый уровень: гармоничный

Напряжение оранжевого этапа утомляет людей. Сотрудники хорошо зарабатывают, но больше не хотят конкурировать. В этот момент компания готова перейти на зеленый уровень, где руководство ставит на первое место командный дух и общие ценности.

Подход хорошо работает в сфере услуг, креативе и IT. Но у него есть критичные недостатки:

• команда обсуждает задачи часами, из-за чего бизнес медленно решает проблемы;
• руководитель боится увольнять откровенно слабых сотрудников, чтобы не портить атмосферу;
• подчиненные путают заботу начальника со слабостью и перестают соблюдать дисциплину;
• компания часто теряет деньги, потому что люди фокусируются на комфорте, а не на продажах.

Пример

Рекламное агентство обсуждает планы всей командой: любой дизайнер или копирайтер может предложить свою идею. Но когда агентство теряет крупного клиента, коллектив три недели обдумывает антикризисный план, пока конкуренты занимают свободную долю рынка.

Желтый уровень: интегральный

Зеленый подход начинает вредить бизнесу, когда рынок требует быстрых решений. Команда неделями обсуждает план, потому что директор хочет учесть мнение каждого сотрудника. Из-за этого компания теряет деньги и уступает конкурентам.

Чтобы работать быстро, бизнес переходит на желтый уровень. Теперь руководство понимает: идеального стиля управления не существует, главное — владеть разными инструментами, чтобы оперативно решать проблемы.

Желтый подход хорошо работает в IT-компаниях, консалтинге и B2B-секторе. Он помогает бизнесу выживать в кризисы и быстро менять стратегию. Недостатки тоже есть, и они связаны с тем, что:

• на рынке мало специалистов с таким уровнем мышления, а их работа стоит дорого;
• сотрудники с предыдущих уровней (красного, синего) не смогут работать в желтой компании, потому что им нужны четкие приказы и стабильная структура;
• руководителю сложно отпустить контроль и позволить команде ошибаться.

Пример

IT-компания разрабатывает новый продукт. Директор определяет бюджет и сроки. Дальше эксперты работают сами: объединяются в группу, делят задачи и решают, как будут тестировать продукт. Руководитель подключается в том случае, если команде нужны дополнительные деньги или оборудование.

Бирюзовый уровень: глобальный

Желтый уровень масштабируется и переходит в бирюзовый. На этом этапе компания перестает быть просто механизмом для заработка денег. Теперь она самостоятельный организм, у которого есть цель — польза для мира и общества.

Бирюзовый уровень редко встречается в чистом виде. Он подходит для социальной сферы, медицины, сложного производства и образования. При попытке внедрить бирюзовые подходы компании часто сталкиваются с проблемами:

• собственники путают бирюзовый уровень с зеленым: убирают начальников, но не выстраивают систему внутренней ответственности, из-за чего в компании начинается анархия;
• новые сотрудники пугаются свободы и не могут адаптироваться без привычных приказов;
• компания тратит годы, чтобы перестроить сознание команды и научить людей мыслить масштабами всего бизнеса, а не одного отдела.

Как использовать теорию в бизнесе

К спиральной динамике обычно обращаются в двух ситуациях:

• первая — бизнес в упадке. Падает прибыль, уходят лучшие специалисты, учредитель теряет контроль над процессами, а в коллективе постоянно возникают конфликты;
• вторая — бизнес работает стабильно. Пусть он и приносит прибыль, но собственник понимает, что старые методы мешают масштабироваться. 

Внедрять спиральную динамику самостоятельно сложно — это целая система, которой владеют сертифицированные бизнес-консультанты. Они проводят интервью с сотрудниками, организуют стратегические сессии и точно определяют, на каком уровне мыслит команда и что директору делать дальше. 

Но базовую диагностику вы можете провести и сами. Для этого честно ответьте на три вопроса:

1. Как вы управляете бизнесом? Вы жестко контролируете каждый шаг, доверяете процессы менеджерам или позволяете людям решать задачи самостоятельно? За что вы чаще хвалите: за то, что человек соблюдает правила, или за то, что он проявил инициативу?

2. Почему работают ваши сотрудники? Они держатся за стабильную зарплату и соцпакет? Конкурируют друг с другом ради больших премий? Или для них важнее комфортный коллектив и интересный продукт?

3. Как люди общаются между собой? Сотрудники открыто обсуждают проблемы на планерках или жалуются друг на друга в кулуарах? Ошибки признают сразу или скрывают до последнего?

Дальше спиральную динамику можно применять сразу в нескольких направлениях:

✅ Для найма новых людей. Если у вас «синяя» компания с четкими регламентами, нет смысла создавать штат полностью из «оранжевых» специалистов со свободным мышлением. В вашей жесткой структуре они быстро разочаруются и не приживутся. 

✅ Для системы мотивации. Поощрять работников нужно по-разному:

• «красному» сотруднику нужна быстрая победа — дайте ему публичное признание и премию сразу после сделки;
• «синему» важна стабильность — выдайте ему четкие регламенты, объясните карьерный путь и график повышения оклада;
• «зеленого» мотивирует атмосфера — обсудите гибкий график работы, его участие в благотворительных проектах, проектах, которые выведут компанию на новый уровень.

✅ Для разрешения конфликтов. Большинство рабочих споров — это конфликт разных уровней мышления. Разногласия неизбежны, но решать их будет легче, если вы поймете их природу. А еще лучше —- выстроите рабочую коммуникацию так, чтобы важные вопросы решались между сотрудниками одного уровня или хотя бы со схожим подходом к работе. 

✅ Для безопасного роста бизнеса. Модель показывает, какой шаг нужно сделать следующим, чтобы выйти на следующий этап. Нельзя внедрить свободный график и творческую атмосферу («зеленый» уровень), если у вас еще не работают базовые правила и дисциплина («синий»).

Главное

Спиральная динамика показывает, на каком этапе находится ваш бизнес прямо сейчас и как нужно работать, чтобы выйти на следующую ступень развития. Опираясь на эту модель, вы сможете решить внутренние конфликты, сплотить команду и масштабировать компанию без финансовых и кадровых потерь.

Если вы решили перевести компанию на новый уровень, не меняйте структуру резко. Нельзя за один день отменить все правила или перестроить стиль руководства — люди не успеют адаптироваться, а бизнес потеряет деньги. 

Действуйте постепенно:

• внедряйте новые инструменты точечно — сначала протестируйте их в одном отделе, исправьте ошибки и только потом переносите на всю компанию. В бизнесе этот принцип постоянных постепенных улучшений называют кайдзен Подробно о том, как он работает, мы рассказали в статье «Кайдзен в бизнесе: суть подхода и основные принципы»;
• опирайтесь на прошлый опыт — выйти на новый уровень можно только в том случае, если вы прочно закрепили успехи предыдущего;
• не бойтесь сделать шаг назад — когда бизнес попадает в жесткий кризис, он часто спускается на ступень ниже, чтобы выжить. Это нормально. Как только вы решите проблему, команда быстро вернется на привычный уровень;
• цените свое стремление к росту — ошибки случаются, но шаг за шагом вы построите стабильную компанию, в которой захотят работать лучшие специалисты рынка.