Что нужно для открытия компании в Эмиратах

Марина Дяченко — основатель и руководитель международной группы компаний «Strategy for International Development», автор энциклопедии «11 факторов успешного бизнеса», преподаватель в Moscow Business School. Вместе с командой она помогает предпринимателям выводить бизнес на рынок ОАЭ. Героиня интервью поделилась, что для этого нужно и какие этапы нужно пройти, чтобы запустить компанию.

Я начала в 2000-ых с оптовой торговли: сама летала в Китай, заказывала продукцию на заводах, подбирала товар. Мне это дало старт — я поняла всю подноготную бизнеса. Далее был аудиторский и бухгалтерский бизнес. Было много неудач — потом уже постфактум понимаешь, что есть кривая бизнеса, а если чётче сказать — просто жизненный цикл организации. Сначала всё хорошо, идёт рост — а дальше стагнация и просадка и вновь всё по кругу.

В 2004 году началась моя аудиторская деятельность. И этот бизнес живёт уже 18 лет. Мы предоставляем бухгалтерские, аудиторские, юридические услуги на территории России. Сейчас развиваем франшизу и получаем много заказов. Эти же услуги мы оказываем уже в рамках сопровождения бизнеса компаниям, работающим в Эмиратах. 

Второе направление деятельности нашей компании — продажи. Пример с машиной: коробка может быть шикарной, но всё зависит от двигателя. Поэтому у нас крупное направление систематизации отдела продаж. Родилось оно спонтанно. Когда к нам приезжали клиенты по аудиту и жаловались, что нет продаж, спрашивали, как раскачать. Я советовала разные способы, а через время получала обратную связь, что они круто работают. И я решила заняться этим направлением. Много училась, потому что в продажах самоучкой быть нельзя. И вот уже 12 лет мы делаем эффективной работу отделов продаж для своих клиентов.

Вообще, мы выводим на разные страны, например, в Китай, Турцию. Но в ОАЭ мы работаем уже 12 лет. Могу назвать шесть причин, почему именно ОАЭ:

В ОАЭ мы регистрируем компании, предоставляем юридическое и аудиторское сопровождение, выстраиваем систему продаж и выводим продукцию или услуги на рынок. По сути, это полный цикл.

Так чётко сказать не получится. Они точно ждут производителей хороших и качественных продуктов.

Если говорить об отраслях, то тут всё тоже зависит от контекста. Например, они рады принять стройматериалы, но продукцию дорого везти по логистике. Здесь уже пошёл избыток косметики, но нельзя сказать, что точно не надо заходить в эту нишу. 

Сейчас много русских в ОАЭ. Люди, которые приехали сейчас, ищут вещи, к которым привыкли. Поэтому сети ещё больше открыты к российским товарам из-за релокации. Это продукты питания: мука, растительные масла, овощи, орехи, мясная, рыбная и молочная продукция.

Кроме продуктов, есть потребность в нише сервиса: салоны, качественные косметологические услуги. Мастеров ищут из России или Украины. Хорошо заходит производство цветов, букеты. Здесь кипит жизнь, поэтому популярны ивенты, праздники, иммерсивные шоу.

Главное — проанализировать рынок, изначально находить партнёров и целевую аудиторию.

Есть национальный менталитет — его нужно учитывать. Это другой мир, и часто выходят на рынок через знакомства. Поэтому хорошая история — найти местного партнёра.

Локалы могут долго обещать, соглашаться, но так и не вернуться к делу. Они долгие. Если мы привыкли, что сказано — сделано, в Эмиратах не так. Даже в компаниях принято, что если нужно сделать сегодня, то сделают завтра и позже. Это не будет сигналом, что не заинтересованы. Просто у местных всё хорошо и расслабленно. Исходя из этого нужно планировать. Совет: если нужно получить ответ сегодня, задайте вопрос на три дня раньше.

Здесь вообще компанию открыть выгодно. Регистрация стоит недёшево, но быстро окупается. И при этом через Эмираты можно торговать с другими странами.

Freezone и материковые компании не могут работать друг с другом по закону — только через дистрибьютора. 

Если в России можно сделать кучу ОКВЭДов, то в Эмиратах нельзя. Там есть лицензия, и только по ней можно работать. Например, нельзя соединить управление проектами и бухгалтерскую деятельность. Это будут разные компании. Нельзя торговать сантехникой и тапочками — это тоже две разные компании и две лицензии. Важно правильно подобрать лицензию, иначе будет сложно поменять.

В среднем это стоит 12–25 тысяч долларов. Большая часть из них — платежи департаменту за лицензию. 

Что касается банковского счёта, то у нас есть лайфхак. Можно получить ID, чтобы проще было снять квартиру в аренду. Заключить договор аренды и месяца три пожить, чтобы платить коммунальные услуги. Потом эти платежи нужно показать банку — так они станут лояльнее. 

Если материковая компания, нужно вести аудиторскую, бухгалтерскую и налоговую отчётность. У них нет зарплатных налогов, но нужно сделать сотруднику страховку и рабочую визу. Плюс зарегистрировать сотрудников в специальных органах.

Если это freezone, нужна только налоговая отчётность и декларации. Не надо платить страховку, но визу нужно сделать.

Дальше просто работаешь. Тонкостей нет. Тут такая же система продаж — только запрещены «холодные» звонки.

Я знаю историю компании, которая выходила на рынок ОАЭ не с нашей помощью. К сожалению, они обратились к нам уже постфактум и пришлось приложить много усилий, чтобы исправить ситуацию. Вот что произошло: компания производит ЗОЖ-продукцию — вкусное и качественное желе в прозрачных пластиковых банках с чёрной крышкой. Продукт хороший, самостоятельно собрали доставку, заполнили склад в Эмиратах. Но когда обратились в сети — никто их не хотел покупать.

Причина была в том, что продукт был в пластике, а нужен был в тёмном стекле. В ОАЭ продукция должна быть качественной и визуально позиционироваться на рынке. Поэтому важно провести анализ рынка, поучаствовать в выставке со своей продукцией, получить обратную связь — и только после этого предпринимать шаги. Если бы этот производитель сделал так сразу, он не слил бы бюджет.

Вообще, бывает несколько типов масштабирование, например, классическое и блиц. И если коротко, блиц — это такая концепция, в которой есть определенные техники. Они позволяют компаниям достигнуть большого масштаба с невероятной скоростью. В этом есть плюс, но минус — это риски. Это вопрос быстрого роста в неопределенности. 

Когда идёшь по блиц-масштабированию это одновременно и наступательная, и оборонительная стратегия. Ты застаёшь рынок врасплох, резко показываешь лидерство и можешь круто привлечь инвесторов — открывается доступ к капиталу.

Можно провести аналогию с ракетой. Взлетаешь и выходишь до определённых высот, а дальше развиваешься плавно.

Есть две особенности блиц-масштабирования. Это огромная скорость, которая не комфортна команде и требует денежных вложений, чтобы организовать сотрудников. И большие риски — можно прогореть и потерять.

Нужно строить развитие на трёх китах. Это инновационная бизнес-модель, инновационная стратегия, инновационный менеджмент. Собственники должны выделять ресурсы и потенциал на масштабирование с сотрудниками.

Существует около 50 бизнес-моделей, но лучше всего делать из них коллаборацию. Об этом можно подробнее узнать из книги «Блиц-масштабирование» Рида Хоффмана, Криса Йе, а также из книги «50 стратегий, которые изменили историю» Дэниела Смита.

Первое — риски. Риск — это если всё развалится на запуске. Когда ты долго делаешь свой продукт, то аккуратно выносишь на рынок. Блиц-масштабирование работает наоборот. Ты в процессе корректируешь продукт по обратной связи. Но, чтобы не прогореть, нужно быть серьёзным и продумывать жёсткую стратегию. 

Второе — идти в одном направлении с командой. Приведу кейс. Мы работали в крупной компании и общались с топ-сотрудниками. Я спросила у них:
— С какой машиной вы себя ассоциируете?
— Toyota Camry, — ответили они.
— Выше неё вы не подниметесь.

На этот же вопрос уже собственник ответил, что он «жигули без ручки, но хочет быть Rolls-Royce». В этом и проблема — собственники понимают, что они идут к цели. Важно, чтобы они выделяли средства и эмоции ради единого мышления с сотрудниками. Важно иметь чёткую структуру в компании. Строишь структуру, нанимаешь менеджеров, круто их обучаешь — и запускаешь бизнес, как ракету.

Нужна налаженная управленческая система — без этого не будет масштабирования. Если в России в делах бардак, он будет и в новой стране.

Структура должна работать как часы. Нужно прописать и оцифровать все бизнес-процессы, систему KPI и мотивации. Если всё правильно — просто переносишь в другую страну.

Сотрудников необязательно везти за собой. Лучший вариант — при выходе 2–3 лояльных топа увезти с тобой. Больше там понадобятся профессионалы, которые знают местный рынок. Поэтому будет микс команды: часть перевозишь, часть нанимаешь на месте.