Стратегические ошибки бизнеса

Маркетинговые и стратегические аудиты российских b2c- и b2b-предприятий, от микропредприятий до крупнейших российских холдингов, показывают, что компании часто совершают ряд ошибок, которые препятствуют их дальнейшему развитию. Разберем, какие из них можно считать стратегическими ошибками бизнеса.

Или, что часто бывает, они не зафиксированы официально. Например, хранятся на компьютерах или в документах у нескольких человек. Случается также, что миссия, ценности и стратегия зафиксированы, но не доведены до персонала.

А также при разработке новых продуктов, выходе на новые территориальные рынки, цифровизации, покупке бизнесов конкурентов, выходе на смежные рынки и др. Позиционирование и стратегия в этих ситуациях являются фильтром (вписывается в них инициатива/предложение или нет).

Бывают ситуации, когда в компании все прописано, но менеджеры отдела продаж этим не пользуются. Но чаще всего все или сделано «на коленке» («Посмотри в файле или вот в той папочке»), или нужной документации просто нет. Если у бренда есть конкурентные преимущества и он действительно ценен для потребителей, он легко встанет даже в федеральные сети, доказав категорийному менеджеру свою ценность для ассортимента.

Сайт – это лицо компании в Интернет-пространстве и часто первая точка контакта. От его удобства, соответствия пути клиенту и информационной наполненности зависит, захочет ли посетитель продолжить взаимодействие с компанией. Например, разрабатывая проект для одной из клиник, специализирующей на психологии и психиатрии, мы обнаружили, что большинство клиентов не знают, какие у них заболевания, поэтому ищут на сайтах симптомы. И на большинстве сайтов клиник их не находят, т.к. все услуги презентуются именно через заболевания. Также подавляющему количеству людей важно сохранять конфиденциальность, но об этом условии приема клиники также пишут редко или эту информацию нужно искать на сайте. Все эти тонкости – вопросы позиционирования, маркетинговой и клиентской стратегий.

Сегодня соцсети стали must have даже для b2b-рынков (например, за рубежом у b2b-компаний десятки тысяч подписчиков), однако, при отсутствии стратегической документации, вести их крайне сложно. Контент-план – это не просто таблица с темами, привязанными ко дням недели, а коммуникационный инструмент. Также, как реклама и личные продажи, он работает на достижение целей компании. Например, для своих клиентов мы прописываем не менее 50 инфоповодов, из которых могут быть получены сотни тем для соцсетей, на основе коммуникационной стратегии компании или бренда.

Какие клиенты (сегменты потребителей) и продукты являются приоритетными? На какие продукты делать упор в продвижении? Как распределять бюджет между бизнес-единицами, товарными категориями, брендами и проектами? Ответы на все эти вопросы содержатся в маркетинговой и клиентской стратегиях.

Ценности – это хороший фильтр при поиске новых сотрудников, а стратегическая документация – база для разработки HR-бренда.

Иногда, чтобы ее диагностировать, достаточно принять участие в одном-двух совещаниях. Если что-то не так, ищите, где ценности не стыкуются с целями бизнеса.

Конечно, лучше, когда они есть, но, если они подходят любому конкуренту или даже игрокам с другого рынка, это тревожный сигнал. Анализируя крупнейших игроков российского транспортно-логистического рынка, мы обнаружили, что из 20 компаний позиционирование есть только у 12, при этом 8 из них заявляют о себе как о крупнейших или ведущих компаниях («одна из крупнейших или ведущих»). На рынке фитнеса позиционирование есть только у премиальных клубов или сетевых проектов. На рынке промышленной химии не более четверти игроков имеют подобие позиционирования. На рынке продуктов питания о наличии позиционирования можно говорить лишь у единичных брендов – как правило, это крупные предприятия-производители, активно инвестирующие в продвижение и R&D.

Аналогичная история — в отстройке от конкурентов. Например, анализ брендов на рынке мороженого показал, что для позиционирования используются преимущественно три ключевых рациональных критерия: качество, натуральность и вкус. Эмоциональная составляющая невелика и апеллирует к традициям, вкусу детства и ностальгии. Упор на удовольствие и счастье делают только премиальные бренды. Неудивительно, что потребители воспринимают (как я писала ранее, позиционирование – это именно восприятие) многие бренды, как похожие.

На упомянутом выше транспортно-логистическом рынке основные критерии позиционирования и ценности – это технологии и инновации, современность, рыночная позиция, эффективность и комплексность. Все они подходят для большинства b2b-рынков. Для сравнения: ключевые критерии позиционирования зарубежных транспортно-логистических компаний – ориентация на клиентов, сервис, рыночная позиция, технологии и инновации, эффективность, профессионализм и опыт, интеграция, уважение, отраслевое превосходство и развитие. Интересно, что такие критерии, как скорость и оперативность, практически не используются зарубежными компаниями, поскольку являются критериями по умолчанию. Даже на этом уровне видна разница в подходах к ведению бизнеса.

Основная рекомендация – составьте список из не менее 30-40 конкурентных преимуществ (критериев позиционирования) и ценностей. Внесите в него все «типовые» (они станут базой) и добавьте действительно значимые критерии, которые важны для потребителей. Посмотрите на бизнес глазами потребителей и похвалите себя. Например, если у вас объективно самые лучшие технологи или на ваш бренд хорошо ложится сторителлинг, об этом нужно говорить. Если вы об этом знаете и воспринимаете это как должное, но молчите, это конкурентное преимущество обесценивается.

Мир стремительно меняется, следом за ним должен меняться и бизнес. Это значит, что миссия, ценности, позиционирование и стратегия – это не что-то на века, а живые документы, которые можно и нужно актуализировать ежегодно. Речь не о глобальных изменениях, для которых требуются весомые причины, например, переход в формат группы компаний при присоединении новых бизнесов или развитие нового направления в рамках диверсификации. Важно регулярно сверяться, соответствует ли компания и ее стремления условиям внешней среды, запросам потребителей и конкурентной ситуации и при необходимости вносить корректировки.

В заключение хочу поделиться закономерностью, которая работает на всех без исключения рынках. Если ключевые конкуренты один за одним начинают менять сайты, размещать на них свою стратегическую документацию и объявлять об изменении фирменного стиля, рынок стоит на этапе серьезных изменений. Как правило, стратегическая документация сегодня есть только у крупнейших игроков или стартапов. Если же о своей миссии, ценностях и стратегии начинают заявлять компании, которые раньше об этом не задумывались, они дошли до необходимости систематизации своей деятельности в подчинении стратегическим целям, понимая, как сильно меняется внешняя среда и правила конкурентной игры. За этим может последовать серьезный рывок, который приведет к изменению рыночного паритета.

Только ориентированные на потребителей, имеющие четкие стратегические цели и стратегии и готовые постоянно ускоряться компании смогут выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Например, Nokia и Kodak еще 15-20 лет назад были признанными лидерами своих рынков. Однако, оба гиганта не смогли вовремя отреагировать на произошедшие изменения. В 2012 году Kodak был признан банкротом, а доля Nokia на рынке сотовых телефонов в 2018 году составила около 1%.