Опубликовано: 1.12.2023
Крупный производитель химических продуктов вложил в бизнес десятки миллионов рублей, но получал лишь 2% годовых и постоянно боролся с кассовыми разрывами. Предприниматель не хотел продавать компанию, так как в компанию было вложено много сил и времени. Вместо этого собственник бизнеса решил проанализировать ситуацию, навести порядок в финансовых делах и решить проблемы. Финдиректор «Нескучных финансов» Максим Дудник поделился опытом, как удалось выйти из трудного положения и повысить доходность компании в 30 раз, добиться рентабельности капитала в 63%, а также увеличить дивиденды в 10 раз.
| Запрос | Избавиться от кассовых разрывов. |
| Решение | Ввели дополнительные отчёты ОПиУ и баланса, улучшили текущий отчёт ДДС, увеличили отдел продаж и назначили нового руководителя, а также пересмотрели цены. |
| Результат | За год подняли рентабельность собственного капитала в 30 раз: с 2 до 63%. Вывели в 10 раз больше дивидендов, чем раньше. |
«Компания «Белый химик» — крупный производитель химических продуктов — пришла к нам с запросом: избавиться от кассовых разрывов. «Белый химик» — выдуманное название, так мы сохраняем клиентскую тайну. А вот кейс — настоящий. Бизнес работал хуже, чем депозит в банке. Вложения приносили всего лишь 2% годовых. То есть проще было всё продать, положить деньги в банк и, не напрягаясь, получать 5–6% в год», — рассказывает Максим Дудник. Команда «Нескучных финансов» начала работу с введения новых отчётов: собрали все таблички и обнаружили совсем другую проблему.
Рассмотрим подробнее каждый шаг, чтобы показать на примере производителя химических продуктов, как финансовый анализ помогает бизнесу оптимизировать бюджет и зарабатывать больше прибыли.
Шаг 1. Создание системы управленческой отчётности
Раньше у «Белого химика» было только два отчёта:
- ДДС — отчёт о движении денег. Но он показывал только общую картину. То есть собственник не видел, сколько денег приносит каждый вид деятельности: работают ли инвестиции в производство, насколько эффективна операционка, насколько оправданы текущие цены в компании.
- Отчёт о выработке в тоннах показывал, сколько продукции удалось сделать.
«Руководствовались простым принципом: если количество тонн растёт, то всё идёт хорошо — компания получает больше денег. Но такая логика не всегда работает: отчёт не учитывает расходы, поэтому непонятно, какая прибыль в итоге получается», — объясняет финдиректор «Нескучных финансов» Максим Дудник.
Поэтому команда «Нескучных финансов» создала систему отчётов, на основе которых можно принимать управленческие решения:
- Более точный отчёт ДДС. Сделали разделение денежных потоков на три вида деятельности: операционную, финансовую и инвестиционную. Плюс проработали подробный справочник статей, позволяющий понять, откуда мы получаем деньги и куда тратим (зарплаты, налоги, закупки сырья, транспортные расходы и т.д.).
- ОПиУ — отчёт о прибылях и убытках.
- Баланс — отчёт обо всём, что есть у компании.
Новая система отчётности помогла увидеть проблемные места и начать следить за финансами. Ключевые показатели и их динамику собственник теперь отслеживает ежемесячно.
Шаг 2. Нашли узкое место в отделе продаж
«Собственник «Белого химика», когда только пришёл в НФ, сразу озвучил проблему с отделом продаж: вот, мол, наше производство работает супер — всегда всё в срок, а продажи — чёрт-те что! Постоянно сделки затягивают!», — поделился Максим Дудник.
Когда финдиректор изучил работу отдела продаж, выяснилось, что менеджеров по продажам никто не контролировал, они работали в своём режиме, допускали много ошибок. И это привело к проблеме кассовых разрывов. Как это взаимосвязано? Объясняет финдиректор Максим Дудник: «Чем короче сделка, тем быстрее компания получит прибыль. А если процесс затягивается, то компания несёт дополнительные расходы: платит в это время оклады, переводит деньги за аренду склада и оборудования, тратится на менеджера, чтобы тот общался с разъярённым клиентом. И сколько бы ни длился процесс, и какими бы ни были расходы, бизнес всё равно получит прибыль только с одной сделки. Короче, затягивать невыгодно».
Чтобы решить проблему «затягивания» сделок, «Нескучные финансы» сделали следующее:
- Увеличили отдел продаж почти вдвое, чтобы заключать больше контрактов. Причём увеличили не только количество человек в команде, но и количество регионов работы, чтобы менеджерам стало проще выезжать к клиентам на объекты и договариваться о встречах.
- Пересмотрели функции сотрудников внутри отдела продаж. Как уже было сказано ранее, менеджеры работали сами по себе — самостоятельно решали возникающие проблемы или «дёргали» собственника. Поэтому «Нескучные финансы» назначили руководителя отдела продаж (РОП) на аутсорсинге. Он проводит ежедневные планёрки, а менеджеры стали отчитываться о процессе переговоров, о новых клиентах и о выполнении заявок по плану.
Обновление в отделе продаж помогло сократить цикл сделки — все менеджеры теперь укладываются в срок. Плюс, появился человек, который начал поторапливать сотрудников и помогать им, — руководитель отдела продаж. Прибыль, которая раньше растягивалась на года, стала приходить быстрее. А собственнику удалось высвободить время для решения стратегических задач.
Шаг 3. Пересмотрели цены
Раньше цены в «Белом химике» меняли только тогда, когда дорожало или дешевело сырьё. При этом за постоянными расходами не следили. Например, на содержание производства, аренду офиса, склада и оклады. Хотя эти расходы неизменно росли.
«Не пересматривать цены — частая ошибка. Предприниматели боятся, что клиенты отвалятся, и продают по старому прайсу себе в убыток», — рассказывает Максим Дудник.
«Нескучные финансов» пересмотрели цены: учли в финмодели и переменные, и постоянные расходы, сравнили с ценами конкурентов и выставили новые. Да, после этого цены подросли. Но менеджеры смогли донести до клиентов мысль, что главное — это ценность продукта. Продавцы стали больше рассказывать о специфике продукта, и это сработало — клиенты не ушли, а бизнес начал зарабатывать больше.
Рост доходности
В итоге доходность компании выросла в 30 раз: у «Белого химика» теперь нет дефицита денег и, соответственно, кассовых разрывов.
«Теперь под конец месяца у компании остаётся больше денег на счетах. Если раньше остаток мог быть на грани — 1 млн или даже 440 тысяч, то теперь держится выше нужной точки в 6,7 млн. С достаточным запасом денег кассовые разрывы исчезли: компания всегда может расплатиться по счетам от поставщиков и налогам», — говорит финдиректор «Нескучных финансов».
Рост дивидендов и рентабельности капитала собственника
Так как бизнес стал приносить в 30 раз больше денег, рентабельность собственного капитала предпринимателя выросла до 63% годовых.
«Мы рассчитывали, с какой эффективностью работали средства собственника в течение квартала. Чтобы потом получился среднегодовой показатель, эти цифры умножили на 4 и нашли их среднее значение. Для малого бизнеса нормально, когда рентабельность собственного капитала — 30–40% годовых. И чем выше этот показатель, тем лучше. Так что 63% — это хороший результат», — объясняет Максим Дудник.
Дивиденды выросли в 10 раз. Это часть прибыли компании, которую получают собственники. Так деньги собственника начали работать эффективнее и принесли ему значительно больше дивидендов. Если в 2021 году он получил 430 000 руб. дивидендов, то по итогам 2022 года — 4 300 000 руб. Но и это не всё: в начале 2023 года собственник получил ещё столько же от одной закрытой сделки. Значит, дивиденды в 2023 году суммарно будут ещё больше.
Вывод
Вся работа финдиректора «Нескучных финансов» заняла год. Результаты не случились мгновенно, но каждый шаг понемногу влиял на рост доходности бизнеса. На результаты повлияла и грамотная финансовая отчётность, и работа с отделом продаж, и пересмотр цен. Такой комплексный подход помог добиться роста доходности компании и рентабельности капитала собственника, который вложил много сил и времени в компанию и не хотел её продавать.
